｢求人倍率100倍｣の運送会社が忘れない"痛み"
かつては社員を数字と目標で縛りに縛った、宮田運輸4代目社長の宮田博文さんが行った改革とは？（写真：8x10／PIXTA）
「厳しい」「ブラック」といったイメージがあり、人手不足も当たり前の運送業界。ところが、社員募集の求人を出すと100倍近い応募がある企業がある。関西を中心に事業を手がける中堅物流会社、宮田運輸だ。
オープンな社風などで話題の同社は、4代目社長の宮田博文氏の就任後、わずか5年で利益を15倍にも拡大したことでも知られる。しかし、かつては社員にプレッシャーをかけ、目標で縛る経営を行っていた時代もあったという。
転機となったのは、悲しい事故。そこから宮田運輸が行った改革とは？ 宮田氏の近著『社長の仕事は社員を信じ切ること。それだけ。』にもまとめられた宮田運輸独自の取り組みを聞いた。
たった今、自分の息子は命を落とした
その日のことは忘れもしません。
2013年8月30日。宮田運輸専務の福田真から、私の携帯電話に緊急の連絡が入りました。
当社の社員が運転するトラックがスクーターと接触。スクーターに乗っていた男性が緊急搬送されたというのです。
着信があったのは、残暑厳しい午後3時頃でした。外出中の私は、スクーターでの転倒ならば怪我では済まず、命に関わるかもしれないと心配しながら救急病院へ直行しました。
病院に駆けつけると、案内されたのは病室ではなく、霊安室でした。
男性の遺族の方々が5、6人集まっていました。私はとっさに前に進み出て、近くにいた男性に恐る恐る声をかけ、名刺を差し出しました。
「事故を起こした者の会社の社長です。本当に申し訳ございませんでした」
そのとき名刺を受け取ってくださった方が、亡くなった男性のお父様でした。
怒鳴りつけられてもおかしくない状況です。しかし、お父様はやさしい口調でこうおっしゃいました。
「どっちがいいとか悪いとかはわからないけれども、たった今、自分の息子は命を落とした。この息子には小学校4年生の女の子がいる。そのことだけはわかっておいてくれよな」
私にできたのは、小さな声で「わかりました。誠心誠意尽くさせていただきます」と申し上げ、その場を後にすることだけでした。
私が自身の仕事や経営について語るうえで、この事故の話を避けて通ることはできません。
なぜなら、事故が起きた原因は、経営者である私自身にあったからです。
4代目の社長に就任し、新体制をスタート
トラックを運転していた従業員は、当時、配車係でした。事業所で運転士のスケジュールを管理し、トラックの運行を調整する管理職だったのです。ところが、事故の当日は人手が足りないところに、追加の運送の依頼が舞い込みました。そこで、もともとドライバーだった彼は自主的にトラックを出してしまったのです。
運転の現場から離れた立場だった彼が無理をした背景には、お客様のためという気持ちとともに、業績を伸ばすため、数値目標をクリアするように迫っていた私からのプレッシャーがあったと思います。
私の祖父、叔父、父親と社長を引き継いできた宮田運輸は、大家族主義的な経営を行っていました。
従業員を大切にし、力を貸してもらう。とにかく人を大切にする会社。18歳からここで働く私もまた、そんな宮田運輸の文化を愛し、その力を信じてきました。
当時、宮田運輸の経営状況は大きな危機にあったわけではありませんでした。ただし、順風満帆というわけでもなく、売上は伸びるものの、利益は横ばい。何かを変える必要があるという状況でした。
そこで、創業45周年の節目に4代目の社長に就任した私は、それにプラスして明確な目標値を打ち出します。
「25年後の70周年には売上高300億円、従業員2000人の規模に成長させる！」
そう宣言し、幹部社員を集めた合宿を行い、ビジョンを語り、長期の経営計画を立て、新体制をスタートさせたのです。
従業員とその家族は大事。しかし、数字も大事。口には出していませんでしたが、私は社長になった瞬間から「これまでの家族的な経営からの脱却」と「明確な目標に向け、従業員を引き締め、管理しながらビジョンを達成する事業体」をイメージしていました。
その改革の第一歩となるのが、目標数値と現状を照らし合わせ、明確な数字というモノサシで語られる幹部会議……のはずだったのです。
しかし、幹部会議の空気は回を重ねるごとに重たくなっていきました。参加者である所長たちからは笑顔がなくなり、「会議が嫌で、嫌で」とこぼしているという噂も耳に入るようになってきました。
「社長に何を指摘されるのだろう」「何を聞かれてもいいように準備するため、会議の前の日は寝られない」と。幹部たちはそんなピリピリしたムードで会議当日を迎えるようになっていったのです。
一方、社長になりたての私は、自らが立てた長期の経営計画を達成するためにも直近の数字を上げることにこだわっていました。「結果を出さな、あかん」と。
目先の数字に囚われて、毎月の赤字が気になる。
自分は必死に考えているのに、幹部たちは何も考えていないのではないか。
従業員には主体性を持って動いてほしいのに動かない。
動かないなら、より明確な数値を示して動かすしかない。
今、振り返れば、全部が焦りからの思い込みです。
社長が数字に囚われ、幹部にプレッシャーをかけ、目標で縛れば縛るほど、従業員の主体性は消えていきました。
しかし、その頃の私はそれに気づかず、掲げた大きなビジョンとは裏腹に近視眼的な経営をして社員を振り回すことになっていたのです。背景には、社長として認められたいという思いもありました。
それでも緩やかだった部分を急激に引き締めたぶん、その効果は数字になって表れました。社長就任から約1年、売り上げ、利益ともに改善し始め、私はまだ自分の考え方がずれていることに気づかず、幹部会議での叱咤を続けていたのです。
冒頭の事故が起きたのは、そんなときでした。
事故から1年ほど、私は仕事が終わって家に帰ると、自室にこもって「宮田運輸があり続けること」「自分が経営し、働いていくこと」の意味はなんなのかを自問自答し続けました。
社員は評価し、管理する対象ではない
その頃、ある先輩経営者から「おまえトラックが好きやろう。そのトラックをなくすよりも、�狎犬�す〞というふうに考えたほうがいいんちゃうか」という言葉をかけてもらいました。
その一言が胸に刺さり、私はこんなふうに思うようになったのです。
「亡くなった尊い命は、取り戻すことができない。それなら、今個々に生かされている自分や社員、周囲の人たちの命を生かし合うこと。つまり、一人ひとりの命を輝かせることが、経営者としての自分にできるせめてものことではないか」
「本当にトラックが好きなら、そのトラックを使って人間の命を生かすべきなんじゃないか。それが亡くなった男性と遺族の方々に対して自分ができることなのではないか」
塞ぎ込んでいた気持ちに光明が差しました。
そして、人の心、従業員の心を信じたい、「心」をベースにした経営をしていきたいという思いが湧き上がってきたのです。すると、社員は評価し、管理する対象ではなく、「一つひとつの命」として見えるようなりました。もちろん、それはお客様も同じです。
物流会社の経営者として社員やお客様、社会のために何をするべきか。そんなことも自然に考え、アイデアが浮かぶようになっていきました。
会議のやり方も変えました。まず、すべての数字を全従業員に開示することにしました。
各事業所の売上、利益、目標値との差、前年比……。部署や役職の隔たりなく、見たい人は誰でも自由に宮田運輸の経営状態を知ることができます。
さらにこの会議は、社内に限らず、すべての人に開放しています。それが毎月1回日曜日に開催している「みらい会議」です。
大阪は高槻を拠点に福島、愛知、福岡まで、各事業所から誰でも自由に参加できます。事前に予約すれば参加費無料で、同業他社の社員でも、他業種からの見学でも、主婦や学生でも参加できるオープンな会議です。
午前中は事業所ごとに業績数値を発表します。すると、会議の場など不慣れなドライバーが幹部を相手に「なぜ、売上が伸びないのか」と聞くこともあれば、パート従業員の方から「目標が厳しすぎるんじゃないか」と言われることもあります。
午後からは研修です。外部から講師に来ていただき、ともに人の内面に触れる研修を行い、話し合うこともあれば、全員でヨガのプログラムを体験することもあります。大切なのは、心を動かすこと。心を動かして、人を信じる気持ちを育むことです。
私が社長に就任したころの幹部会議は、所長が発表すると私たちが「なんでできへん?」「こうすればできるんちゃうか」と責め立てる、殺伐としたものでした。
それが「みらい会議」では、参加者が主体性を持って次々とアイデアを出し、強制されたわけでもないのに現場の改善策が次々と提案されていきます。
私は、経営者が「人をどう動かすか」ではなく、「人はどんなときに動きたくなるのか」と考えれば、うまくいくのだと気づかされました。
「あおり運転」「危険運転」を防ぐ取り組み
現在の宮田運輸には、従業員同士が「助け合う」文化が根づいており、大きなトラブルなどが起これば、全国の事業所から自主的に従業員が駆けつけて問題解決にあたります。
もちろん、上司が指示を出すわけではありませんし、助けに駆けつけたからといって手当てが出るわけでもありません。
私から各事業所の所長へ、所長たちから従業員に伝えているキーワードがあります。
それは、「困ったときは大騒ぎ」という合言葉です。
たとえば、宮田運輸には「宮田の仲間」というLINEグループがあります。管理職クラスが参加していて、日常のあらゆる出来事が共有されています。
そして、何か困ったことが起きたら、「困っている！」と大騒ぎするのです。すると、私も含めた全員が打開策を考え、人手が必要ならば空いている仲間がいち早く現場に駆けつけます。
時には、大阪の枚方のヘルプに対し、岡山県の岡山事業所、愛知県の半田事業所、さらには埼玉県の埼玉深谷事業所からと、続々と助っ人が集まることもあります。
事故率4割減「こどもミュージアムプロジェクト」
2014年からは、「こどもミュージアムプロジェクト」という取り組みも始めました。例えば、トラックの後ろにドライバーの子どもが「お父さん頑張って」といった応援メッセージを添えて描いた絵をラッピングするのです。
自分の子どもの絵とメッセージを背負って走れば、うれしいですし、何よりドライバーはそのトラックを大切にし、「恥ずかしくない運転をしよう」という気持ちになります。また、ラッピングされたトラックの後ろを走るクルマも、絵が目に入るだけでやさしい気持ちになるはずです。
事実、効果はてきめんで事故率は4割減。ドライバーが急発進、急停車することも減り、丁寧な運転になったことで燃費も向上しました。
最近、いわゆる「あおり運転」が問題になっていますが、この取り組みが広がれば、きっとそういったトラブルもなくすことができると信じています。
現在、この「こどもミュージアムプロジェクト」は宮田運輸だけのものではなく、150を超える事業者に広がり、海を渡った中国にも活動の輪が広がっています。
今、私が会社経営について思うことは1つ。それは、「愛でいけるやん」ということ。実際、人を信じる経営を始め、さまざまなアイデアを試すうち、数値目標を掲げて社員を追い込んでいた頃よりも、業績は伸び、好調に推移しています。
2012年には25億円だった売り上げが40億円になり、経常利益も1000万円弱から1億5300万円になりました。
また、「厳しい」「ブラック」と揶揄され、人材不足が当たり前となっている運送業界において、当社では社員募集に対し100倍以上の応募が集まることもあります。こうした変化が起きたのはきっと、自分の良心に従って仕事をするようになったからです。
従業員を疑うことなく信じ切り、主体性が開花するのをひたすら待つ。これを続けることで、従業員一人ひとりが輝き、それが、よりよい社会を実現することにつながると私は考えています。
