｢あいまいさ｣による全体最適＃03 企業の強みを伸ばすために大切なこと

　日本企業においては長らく、現場でコミュニケーションをとり意思決定をする力が成長を支えてきました。AIやITによる自動化が来る時代において、現場の力を持つ企業が「新たなものづくり」でチャンスを掴むためには、組織の部分最適化による弊害を抑え、全体最適化を目指す必要があります。

「あいまいさ」はなぜ重要か
　他の新しい業界と同じく、「新たなものづくり」が起こる中では、将来大きくなるニーズと消えて無くなるニーズが混在します。どれがどれかは簡単にはわかりません。なぜなら勃興期においてニーズは、顧客である個人や企業の個別の状況において「こんなものがあったらいいな」という感性から生まれているからです。さらに、そのニーズを満たす解決策も千差万別で、どれが効果的かはしばらくして結果を見るまではわからないためです。

　このような状況は、非常に混沌として「あいまい」です。しかしだからこそ、企業にとってはチャンスになります。「あいまい」という言葉は一見ネガティブですが、実際はかなりポジティブな面を持っています。学術分野において「西洋人は物事を分解して突き詰める傾向があるが、東洋人は全体をとらえて理解する傾向がある」という研究結果が出ています。この東洋人（日本人）の「全体をとらえる」ことはすなわち「視点をぼやかす」と言うことであり、目に映る映像は「あいまい」になります。これは、状況に対する捉え方でも同じです。ある状況において、様々な情報がある中で、それを分解し部分を突き詰めるのが西洋的な考えなら、様々な情報を、視点をぼやかし「あいまい」なまま全体をとらえるのが東洋的だと言えるでしょう。

　ニーズが混在している「新たなものづくり」においは、どの情報が重要になるかは後にならないとわかりません。だから「あいまい」な状況の中で、情報を取捨選択することなく「あいまい」なまま受け入れる、このことが最も重要になるのです。私はここに、「全体を捉えて理解する」日本の強みが生きる道があると思います。

「あいまいさ」を商品やサービスとして具体化するプロセス
　しかし一方で、「あいまい」なままでは何も生まれません。全体を捉えつつ、同時に情報を集約して商品に落とし込み、サービスを標準化していく必要があります。このときに生きるのが「ああでもない、こうでもない」という現場の話し合いです。現場で議論を繰り返すなかで、「これでいいのでは」という商品やサービスが生まれます。とはいえ、一発で成功することは稀なので、「まず商品/サービスを出してみて、それから改良していく」プロセスが必要になります。そのためにはある程度のリスクも必要で、それを組織全体で許容するためにも「ああでもない、こうでもない」という話し合いは重要なのです。

　また、「まず商品/サービスを出してみる」という点で重要なのは、「簡単に出せるところから出す」という方法です。例えば、あるユーザーに生産データの収集がしたいというニーズがあった場合、まずは既存のPLCから収集してそのデータをどう使って何ができるかに取り組む方が、いきなり複数工場のネットワーク化に大きな投資金額をかけるよりもずっと簡単で、かつ価値があります。小さく始めて結果を分析し、成果が見えたら次に進むという方法です。そしてこれを繰り返すことで、長い時間をかけて自社の核になる技術や仕組みを培っていきます。

「あいまいさ」が活きる組織のあり方
　「あいまい」なニーズを持つ市場において、情報を取捨選択せずに忌憚なき話し合いをし、簡単にできるところからまず商品/サービスを出してみて、結果を見ながら改良していく。この一連のプロセスこそが、かつて強い製造業を作り、そしてこれからの時代においても全体最適化をして成長していくのに必要になるのでしょう。そして、このプロセスを実現する仕組みとして、企業の機能を3層に分けることを提唱しています。その3層は、顧客の接点に近い最上層（主に営業）、自社の強みが生きる部分でかつ標準化を行う最下層（土台となる開発や製造）、その間の中間層の3層です。中間層は、現在の企業においてぴったり当てはまる部署はありませんが、専門のスタッフを置き、部門を超えて「ああでもない、こうでもない」の話し合いをする場であると同時に、自社商品/サービスを標準化するためのアイデアを出す機能をもたせます。中間層は、最上層と最下層をつなぐとても「あいまい」な層です。しかしかつて日本は、大企業においてはミドル層（中間管理職）の横のつながりがこの機能を果たしており、中小企業では経営者自らが担っています。今日においてはこの機能を「中間層」としてより組織的に行うことで、その効果を組織的に大きくすることが求められているのだと思います。