ルイ・ヴィトン ジャパン元社長が「ルイ・ヴィトンは高すぎる」の声に思ったこと
ラグジュアリーブランドを日本に根付かせ、ルイ・ヴィトンを日本で大人気ブランドに育て上げた人、秦 郷次郎氏（87）。1976年からルイ・ヴィトン ジャパンの立ち上げに関わり、81年には初代の代表取締役社長に就任、その後はLVJグループの代表取締役社長も務めた。
始まりは“偶然”だった。大学を卒業と同時に米国に留学、日本人では当時まれなMBA取得後、同国でコンサルタントとして働いていた秦氏は、ルイ・ヴィトンとの関わりができるまで、ルイ・ヴィトンの名前さえ知らなかったという。しかし偶然訪れたチャンスをつかみ、ルイ・ヴィトン ジャパンの社長に就任すると、全世界の売上の3分の1以上を日本市場が占め、日本人女性の40％がルイ・ヴィトンのバッグを持つほどまでに成長させる。ゼロから始めたブランドビジネスをどのように成功に導いたのか。ブランドビジネスの要諦とは何なのか。
2006年、ルイ・ヴィトン ジャパンの社長を退任後、秦氏は「秦ブランドコンサルティング（株）」を設立し、現在はニューヨークに暮らす。前編【ルイ・ヴィトンの「脅威の成長」の立役者は日本人だった…伝説の経営者が明かす「仕事の流儀」】に引き続き、“外”から日本を見つめるようになった秦氏に、一時帰国のタイミングで話を伺った。
取材・文／砂田明子
買わない「言い訳」を潰していく
──秦さんはルイ・ヴィトンを日本で売るに当たり、当時の常識に照らすと“非常識”ともいえる、新しいビジネスモデルを作り上げました。それについて【前編】で伺ったわけですが、販売やマーケティングでも、独自の戦略を打ち出していきます。たとえば「買わない理由」をひとつずつ潰していかれました。
日本人には、買う人も買わない人も「言い訳」が必要だということ知ったんです。たとえば「そんな高いもの、よく買うわね？」と言われた人は、「丈夫だから結局、トクなのよ」と答えます。あるいは「また新しいバッグ買ったの？」と言われると、「パリに遊びに行ったから、ついでに買ったんですよ」と、“ついで”を強調するんです。「欲しいから買った」とはなかなかならない。高級品を買うことへの後ろめたさや罪悪感があるのでしょう。この奥ゆかしさはフランス人にはないもので、私は日本人の素晴らしい資質だと思っています。
私たちはそうしたお客様の心理をできるだけ理解して、買わない理由（言い訳）をひとつひとつ取り除く対策を立てました。たとえば、革製品でないから買わないという人には、革製品の新しいラインを作りました。人と同じ模様のバッグを持つのは嫌だという人には無地のものを。ルイ・ヴィトンを女性ブランドと思っている男性に向けては、男性向けの雑誌で、著名な男性に登場いただく広告を出しましたし、男性向けラインを作りました。
──それから、品質にこだわる日本人に向けて、リペア（修理）専門のサービスセンターを世界に先駆けて設立しています。
ルイ・ヴィトンの製品を安心して長く使っていただけるようにしました。日本人は品質へのこだわりが強いですし、良いものを長く使いたいという日本人の価値観は、ルイ・ヴィトンのもつブランドの価値観と一致するものだったと思います。
一方で、マーケットやマスコミからは、「ルイ・ヴィトンは高すぎる」と、常に非難があったんです。そうしたアンチ・ルイ・ヴィトンの声にひとつひとつ対応していくことも、常に考えていました。
最大の弱点は売る人間だった
──高級品を売るためには、売る人に高い質のホスピタリティやサービスが求められると思います。ラグジュアリーブランドのスタッフの教育についてはどのように考えられましたか？
ルイ・ヴィトン ジャパンを立ち上げたとき、最大の弱点は売る人間だと思いました。ルイ・ヴィトンを売る人間には、商品と同じような明確な哲学を持ち、お客さまに尊敬される仕事をすることが必要です。
しかし、当時の日本の小売業界に、そうした人材はなかなかいなかったのです。そこでルイ・ヴィトンは独自の社員教育をしますが、なかでも社員に喜ばれたのが、パリでの特別研修です。
──パリでの研修が、社員のモチベーション向上につながったということですか？
当時、百貨店の販売員などで海外に出張できるのは、働き始めて10年、20年経ったようなベテランだけ、というのが一般的でした。ですから、新入社員でパリに出張に行けるというのは、ルイ・ヴィトンで働くことの大きなインセンティブになったと思います。お客さまに質の高い接客をするには、相応のスキルを身に着けることはもちろん、社員一人ひとりが高いモチベーションを持続することが大切だと考えました。
商売は「正直」でなければ長続きしない
──ブランドには、「変化しない価値」と「変化する時代に適合するファッション性」という、相反する二つの価値を持ちあせる必要があると、著書で説かれています。ルイ・ヴィトンは伝統を守りながら、革新性を打ち出してきました。たとえば1997年に、まだ30代だったマーク・ジェイコブスをアーティスティック・ディレクターに起用し、従来の鞄に加えて、プレタポルテ（高級既製服）や靴に進出します。このときのインパクトは強く、驚いた記憶があります。
私個人の意見としては、プレタポルテに進出するのは反対でした。新しいマーケットの開拓も大事ですが、これまでのマーケットを大事にするほうが、ブランドにはより大切だと考えたからです。このバランスは難しいですが、私としてはそう考えていました。
そのため、マークが洋服を作ったとしても、バーゲンセールはしない、という原則は貫かせてもらいました。ルイ・ヴィトンは長い歴史の中で、一度もセールやディスカウントをしていません。洋服は鞄と違ってシーズンが終わったら基本的に入れ替わりますが、それでも、日本ではバーゲンセールはしないよ、ということを主張しました。
ただ、価格について言えば、一度だけ値下げをしています。値下げをして怒られたことがあるんです。
──値下げをして怒られた……なぜでしょうか？
円高の時代に値下げをしたのです。ところが、円高になったからといって値下げをするブランドなんて他になかった。輸入業者や小売業は「こういうときこそ儲けるべきだ」という人ばかりで、取引先からも「ブランドが値下げをしたら価値下がる」などの反対意見が続出しました。自分の持っているバッグの価値が下がったと、お客様からも怒られたので、輸入品の場合、円が上がれば価格は安くなるという仕組みを説明して、理解いただくように努めました。
私は商人の家の生まれです。商売というのは「正直」でなければ長続きしないと思っていました。為替の差益をルイ・ヴィトン ジャパンが得続けているのは誠実なビジネスではない、誠実でないビジネスは長続きしない。これは商売の基本だと考えています。
人と同じことをしていてはダメ
──翻って今は、円安の時代です。銀座のルイ・ヴィトンの店舗には、外国人旅行客が行列を作っています。こうした状況を秦さんはどう見ていらっしゃいますか？
もう僕の時代ではないですね（笑）。今商売をしている人は本当に大変だと思います。値上げするしかないでしょうが、そうすると日本人のお客さんは減るし、売上も減ります。でも、為替のアップダウンは一企業、一個人としてはどうしようもないことです。
日本の国力は弱くなっていますから、国に頼らず、個人の力をますますつけていかなければならない時代になっています。
──人生100年時代とも言われます。秦さんは2006年にルイ・ヴィトン ジャパンの社長を退任された後、ご自身のコンサルティング会社を立ち上げ、仕事をされてきました。「個」の力を発揮し続けるには、どういったことが大切でしょうか？ アドバイスをお願いします。
日本の終身雇用はすでに終わっていると思います。個人が自由に、自分が納得できる仕事を探さなければいけません。私の経験を通じて言えることがあるとしたら「人と同じことをしていてはダメ」です。人と同じようにしていたら、人と同じように沈みます。私はたまたまではありますが、誰も留学しない時代にアメリカに行き、MBAをとり、まったくの門外漢としてブランドビジネスを始めてここまでたどり付きました。若い方には今までの常識や前例にとらわれず、国に縛られずに自由にやってほしい。そこから新しいビジネスが生まれてくるはずです。
前編【ルイ・ヴィトンの「脅威の成長」の立役者は日本人だった…伝説の経営者が明かす「仕事の流儀」】では、秦氏とルイ・ヴィトンの偶然の出会いについて語られています。
