日本の現場を殺した｢3つの過剰｣という根本問題
本社・本部は、規則やルールで現場を縛るのでもなく、「自らの目」で見る管理を心掛けなければならない（写真：bee／PIXTA）
経営コンサルタントとして50社を超える経営に関与し、300を超える現場を訪ね歩いてきた遠藤功氏。
36刷17万部のロングセラー『現場力を鍛える』は、「現場力」という言葉を日本に定着させ、「現場力こそが、日本企業の競争力の源泉」という考えを広めるきっかけとなった。
しかし、現在、大企業でも不正・不祥事が相次ぐなど、ほとんどすべての日本企業から「現場力」は消え失せようとしている。
「なぜ現場力は死んでしまったのか？」「どうすればもう一度、強い組織・チームを作れるのか？」を解説した新刊『新しい現場力 最強の現場力にアップデートする実践的方法論』を、遠藤氏が書き下ろした。
その遠藤氏が「日本の"現場"を弱体化させた『3つの過剰』」について解説する。
「がんじがらめに管理される」日本の現場
私は過去30年以上にわたり、日本企業の現場を訪ね歩いてきた。その数は300を超える。いまも経営顧問先の現場やコンサルティングを行う企業の現場を訪ね歩き、現場の人たちと直接的な触れ合いを大事にしている。
「現場力」こそが、日本企業の競争力の源泉であると信じてきた。
しかし、さまざまな現場を訪ね、現場の責任者に話を聞くと必ず出てくるのが、「規則やルールに縛られ、身動きがとれないほど管理が厳しくなっているという嘆き」である。
「内部統制」や「コンプライアンス」「三六協定」「ISO」「さまざまなレギュレーション対応」など、管理すべき項目は膨れ上がり、現場管理者はそうしたルールや規則の現場への徹底と報告書作成などのペーパーワークに忙殺されている。
その結果、部下とのコミュニケーションの時間すら満足にとれず、現場で発生している問題への対処もままならない状況が続いている。
何の価値も生み出さない業務に、現場は忙殺されているのだ。
悲鳴すら上げられない現場が、不正に手を染めざるをえないところまで追い込まれているケースもある。
ダイハツで不正が急増した「裏側」
たとえば、ダイハツで不正が急増したのは2014年以降のことで、その背景にあるのが、「短期開発」という手法だ。
2011年に発売した自動車で成功し、短期開発がほかの車種でも踏襲された。やがて、「むちゃくちゃな日程が標準となる」ような状態になった。
ダイハツは、トヨタグループにおける「アジア市場の開拓者」としての役割を担っていた。そのため、同時期にトヨタ向けのOEM（相手先ブランドによる生産）供給車が増えていた。
ダイハツの現場では、短納期での開発・生産が至上命令となり、こうした無理が、車両開発の最終工程である認証試験に押し付けられた。
もちろん、短期開発自体が悪いわけではない。開発プロセスを短縮し、無駄なコストを省く企業努力は必要だ。
しかし、開発期間が圧縮されたからといって、そのプロセスでなすべき機能や業務が損なわれてしまったのでは、元も子もない。
ダイハツの事案では、2011年から品質保証などの部署の人員を減らしはじめ、衝突試験を担う安全性能担当部署の2022年の人員数は、2010年に比べ3分の1に減っている。
「開発期間を短縮しろ」「もっとたくさん生産しろ」と号令をかける一方で、「コストを減らせ」「人を減らせ」と追い立てまくる。
商品開発のスピードアップ、商品やサービスの品質向上など、企業の優位性に直結する多くの要素が、現場力によって規定される。
そこには歴然とした「能力格差」があるのだが、ダメな経営者は「問題が起こる理由」や「自社が劣っている理由」を「現場の怠慢のせい」だと短絡的に認識する。
現場への「過度な負荷」「不適切な圧」は「経営陣の想像力が欠如している」と言わざるをえない。
敬愛する一橋大学名誉教授である野中郁次郎先生は、かねて日本企業が抱える病巣のひとつとして、次の「3つの『過剰』」を指摘している。
�．�ーバー・アナリシス（過剰分析）
�▲�ーバー・プランニング（過剰計画）
��オーバー・コンプライアンス（過剰規則）
つまり、分析をやりすぎ、計画策定ばかりを何度も練り直し、さまざまなルールや規則で組織を縛る。これらが日本企業から行動力、実行力を奪い、組織のダイナミズムの喪失を招いた。
経営管理において大事なのは「計画を練ること」ではない。「事実に基づく議論」 である。
「不正が行われる理由」は明白
試験不正が発覚したダイハツで調査に当たった第三者委員会は、「『現地現物』がなかったのが大きな原因」と指摘した。
トヨタでは、現地を訪れて実際にものを確認してから物事を判断するという「現地現物」という言葉が、創業時から大切にされてきた。
しかし、その思想はダイハツでは十分に浸透していなかった。 第三者委員会の報告書には、次のようなことが記載されている。
「管理職が多忙で、現場の業務や実情を理解する余裕がなかった」
「相談にいっても『どうするんだ』『間に合うのか』と詰問されるだけで、親身になってくれない」
現場があえて不正や不適切なことに手を染めてしまうのは、目の前にこなさなければならない業務が山積みなのに、それを処理する能力が著しく不足しているからである。
もちろん、だからといって不正や不適切なことは許されない。業務が適切にこなせないのであれば、そうした声を上層部に上げ、善処してもらうのが筋である。
しかし、上から強烈なプレッシャーを受ければ、現場は声を上げられなくなる。
現場の管理者は「できない」とは言えなくなってしまい、「なんとかします」と答えてしまう。負荷と能力に閾値を超える差異が生じれば、当然、通常の対応ではこなせなくなってしまう。
そして何か問題が起きると、再発防止のために「新たな規則やルール」がつくられる。そして、現場はそれを守ることを要求される。
いったん規則やルールをつくれば、それらは固定化し、守るべきものがどんどん積み上がっていく。規則やルールが自動的になくなることはない。
言うまでもなく、現場に管理は必要である。管理軽視は現場を崩壊させる。
しかし、現場の状況もよく把握していない本社・本部が策定した的外れな規則やルールを現場に押し付け、縛るのが内部統制ではない。
経営者や本社スタッフは、現場にかかる業務負担とそれをこなす組織能力に乖離がないか、その事実を見るべきなのだ。現場力に大きな乖離がなければ、問題は起きない。
「目で見る管理」が現場を成長させる
現場管理の基本は「目で見る管理」である。
本社や本部は新たな規則やルールを「つくる」ことには熱心だが、それらを「変える」や「なくす」ことには関心がない。現場の状況や時代にそぐわない規則やルールは、定期的に「断捨離」するべきだ。
そして本社・本部は、規則やルールで「現場を縛る」のでもなく、「自らの目」で見る管理を心掛けなければならない。
現場に「過度な負担」がかかっていると認識すれば、その理由を解明しながら、組織としての訓練、努力を粘り強く積み重ねていくことになる。
現場は、最初はできなかったことでも、努力、経験、知恵を積み重ねる。それによって現場力は間違いなく一段ずつ高まっていく。
つまり、現場力を重視するのであれば、管理の基本は「自主管理」でなくてはならないのだ。
本社・本部がマイクロマネジメントをするのではなく、現場自らが自分たちで自分たちをコントロールする。
その「自主・自発・自律」こそが現場管理の基本であり、内部統制の本質なのだ。
規則やルールはミニマムにする。そして、「自主管理」できる現場を育てる。
それこそが「真の現場管理」である。
現場力はいきなり消えてなくなったわけではない。この20年の間に経営の無為無策により徐々にやせ細り、消滅させられたのである。
「3つの過剰」を是正できなければ、管理強化のツケが回ってくるのだ。
（遠藤 功 ： シナ・コーポレーション代表取締役）
