28歳の7代目社長は､まず600坪の自宅を売却…｢あんぱんの木村屋｣が赤字地獄からよみがえれたワケ
※本稿は、雨宮寛二『2020年代の最重要マーケティングトピックを1冊にまとめてみた』（KADOKAWA）の一部を再編集したものです。
■パンの開拓者から一転、経営難に
木村屋總本店（木村屋）は、1869年（明治2年）に木村安兵衛氏により創業されました。初代安兵衛氏が東京・芝に開いた1軒のベーカリーから始まり、現在、関東の百貨店や駅ビルなどで27店舗を展開しています。
木村屋と言えば代名詞となっているのが「あんぱん」であり、日本で初めてあんぱんを作ったのが木村屋です。安兵衛氏は息子英三郎氏とともにあんぱん作りに邁進し、酒饅頭を作る時に使う酒種に目を付け、しっとりとした生地が特徴のあんぱんを1874年に作り上げました。
その開拓精神は受け継がれ、木村屋三代目の木村儀四郎氏は、1900年に米国のジャムを挟んだビスケットをヒントに日本初のジャムパンを開発しました。また、木村屋四代目の木村栄三郎氏は、1981年にむしケーキを初めて世に送り出しました。現在人気の「ジャンボむしケーキプレーン」（130円）は、首都圏の蒸しパン売上ランキングで11年連続トップに輝いています。
このように木村屋は、世代ごとに新しいパンを開発して顧客の心をつかんできましたが、2000年に入ると4期連続の赤字となり、経営は火の車に陥ります。毎年の売上は160〜170億円を計上するものの長期負債が150億円に達し、毎月資金が2億円足りない状況が2年ほど続きました。
■役員がだれも社長になりたがらない中…
さらに、老舗の驕りも業績の低迷に拍車をかけます。当時会長を務めていた木村信義氏が「いいものを作っていれば自然と店からの注文がある」との考えから営業を廃止してしまうのです。会社全体に「売り込まなくていい」という雰囲気が蔓延したことから、営業部員が隠れて仕事をする状況に陥ることになります。
最終的にメインバンクが経営者の交代を要求し会長と社長は退任しましたが、残った役員全員が社長を辞退する惨状でした。その結果、現社長である木村光伯氏が2006年に28歳の若さで社長を引き継ぐことになります。
光伯氏は、社長就任後次々と思い切った改革を断行し会社を立て直していきました。真っ先に取りかかったのが、当座の運転資金の捻出。工場や会社の寮、新宿区内にあった600坪の自宅などを売り払うことで現金を作りました。
当座の運転資金ができると、本格的に経営効率を高めることに着手します。商品数の絞り込みによるコストカットで、事業の徹底的な効率化を図り、工場の閉鎖に伴い、200人の従業員のリストラも断行したのです。
製造の現場では細部にわたりマニュアルを導入し、各工程の作業内容を細かく数値化することで、経験値の低い職人でも商品を作れるオペレーション体制に移行しました。
■若い社長が見落としていた問題とは
しかし、このマニュアル化には大きな落とし穴がありました。マニュアル通りにパンを作ることで、品質がないがしろにされてしまったのです。
そもそもパンは生き物です。そのため、気温や湿度の変化によって完成度が異なり、マニュアル化は、その点を考慮していませんでした。マニュアル化が仕事にマンネリ感を与え、もっとパンの知識を学びたい従業員や腕がある職人は他の会社へ移っていきました。
光伯氏は、この経験から人があっての物づくりを痛感することになります。もう一度原点に返って、人づくりや物づくりをするべきとの反省を込めて、マニュアル化と並行し職人の技術を重視する製法に切り替えました。
たとえば、あんぱんの焼き上げ工程では、オーブンがトンネル型であるため、温度が変わりやすくパンの焼き色加減がぶれることから、コンベアのスピードを微調整する必要があります。この調整加減はマニュアルでは対応できません。そのため、経験値の高い職人と若手職人とを組ませるなどして人材育成を図りました。
こうしたことを一つひとつクリアしていくことで、従業員は物づくりへの意欲を取り戻し、木村屋は窮地を脱出することができたのです。
■「目で見て覚える」やり方が業績低迷の要因に
以上の事例を踏まえて、木村屋の改革がいかなるプロセスで進められたのか見ていきましょう。
まずは、労務費と原材料費の見直しが行われました。この見直しが進む中で、オペレーションにおける業務の仕組みや人事管理、収益管理などにおいてこれまでのさまざまな弊害が浮き彫りになりました。
たとえば、オペレーション面では、バリューチェーンの各工程だけでなく工程間においても、業務の仕組みや手順が明確になっていなかったことから、社員が個人個人の判断で業務をバラバラに行っていました。しかも、各部署の社員は、入社後大きな人事異動がなく長期間同じ部署に留まり担当業務が変わらないという構造になっていました。
このように、明文化された仕組みもなく社員が自分の目で見て覚えるという世界観で仕事が行われることは業務遂行上非効率であり、それが最も大きな業績低迷要因となっていました。また、収益管理についても、共通の管理項目や基準が明確に定まっていなかったことから、社員が同じ方向に向かって目標を達成するという意識が薄く惰性で業務が行われていました。
■中間管理職を役員や部長に登用
木村屋では、こうした状況を打開して生産性を上げるために、まず、業務の仕組みや手順、基準といったルールを作り、これを定着させることに取り組んだのです。
その過程で、商品ごと、取引先ごとを始めとしてさまざまな切り口でセグメントごとの収益を見える化して、不採算となっている商品や取引先について、将来的な改善見込みも考慮しながら、個別に撤退と存続の判断を行っていきました。
こうした構造改革は、組織や人事面でも実行されることになります。改革の初期段階で組織ごとに役割を見直し、それぞれの役割に対して過去の経験値にとらわれることなく、中堅管理職を執行役員や部長職に登用したのです。
社員への意識改革も、新たに登用した管理職を始めとして徹底して行われました。その一環として、「中長期的にこの会社はいかにあるべきか。そのために今日・明日なにをすべきか」との視座で「キムラヤスタンダード」という行動指針を新たに作りました。
■ナンバー1の品質、強みの開発力、5つの価値観
キムラヤスタンダードには、「『キムラヤカテゴリー』を創造する！ 『おいしいパン』を提供し続け、正しい利益を得る！」ために、以下の3つの行動指針が設定されています。
1．品質作りこみスタンダード：食品業界でナンバー1の品質作りこみを実行する
・責任と誇りを持って原材料を選びます
・きめ細かな原料管理を徹底します
・基準・手順に従って製造・出荷します
・5S活動は会社の要、責任をもってやりぬきます
・日々成長する会社であり続けます
2．開発・販売スタンダード：強みにこだわった開発・販売を実行する
・伝統の美味しさ・製法にこだわった製品を開発します
・キムラヤ独自の開発・販売にこだわります
・強みを知っていただくために積極的にチャレンジします
・強みが伝わるまで、一人一人に丁寧にお伝えします
・目標値（＝KPI）達成にトコトンこだわります
3．行動スタンダード：5つの価値観に従って行動する
・全体最適を実現するための行動に徹します
・「事後対応」ではなく、「未然防止」に徹します
・1円・1％にこだわります
・団体戦に徹します
・自責で捉え、チャレンジを楽しみます
■当事者意識をもったリーダーが増えてきた
このキムラヤスタンダードは、手帳サイズの折り畳みのカードにして全社員が携帯できるようになっています。社員には、日々これを携帯し徹底することが求められます。ここまで徹底して社員にキムラヤスタンダードを遵守させるのは、生半可なことでは長年の慣習にとらわれた会社の認識や行動を変えることができないからです。
実際、こうした行動を地道に行っていくことによりリーダーの認識や行動が徐々に変化し、当事者意識が前面に現れたリーダーとしての行動が顕在化するようになりました。
コスト面での改革においては、日配業における生産計画の精度を高めることもまた重要な課題でした。木村屋の事業は、百貨店などで伝統的なあんぱんを中心に販売している「直営事業」と、袋パンを製造・販売している「スーパー・コンビニ向け事業」の2つで構成されており、後者が売上全体の概ね80％を占めています。
■2680種類もあるパンを絞り込みへ
事業構成で大きな比率を占めるスーパー・コンビニ向け事業では、前日までに受注した一定のボリュームを翌日の決められた時間までにスーパーやコンビニの店舗に届けなければなりません。そのため、受注から納品までのリードタイムが短く生産計画が極めて立てにくい状況にありました。それゆえ、日配業において生産計画を正確に立てるのは大変難しい作業になっていたのです。
また、袋パン市場では、新規事業者に加えパン専業ではない食品メーカーなども多数参入していることから、顧客がメーカーを認識できないほど多くの類似品が溢れており競争が激しい状況にありました。そのうえ、スーパーやコンビニなど小売サイドの交渉力が強いため、メーカーサイドからの提案が通りにくくなっていたのです。
こうした厳しい外部環境とも相対しながら、精度の高い計画生産に近づけるための改善は進められていきました。
まずは、取り扱う商品アイテムの見直しです。木村屋では約40年間、毎月20種類以上もの新商品を売り出し続けてきたため、ピーク時にはアイテム数が2680に達しました。商品アイテムを絞り込む基準には、利益率に加え木村屋の強みやこだわりに一致するか否かという視点も含まれました。これらの基準から商品アイテムを絞り込んだ結果、約4割を削減するに至ったのです。
■「ABC分析」のむずかしさ
次に、スーパーやコンビニなど小売チェーンも見直しました。小売チェーンは木村屋にとって顧客と位置付けることができますが、一定の販売量と利益を確保することが必要不可欠になります。これを基準にして小売チェーンを絞り込み、半分近くまで削減するに至りました。
経営学の視点から見ると、木村屋が行った商品アイテムと小売チェーンの絞り込みは、「ABC分析（パレート分析）」に基づくものです。ABC分析はいわゆる重点分析の手法で、多くの指標の中から重視する評価軸を決め、重要度が高い順に優先度を導き出して管理する方法です。その狙いは、事業を効率化して企業や店舗の経営力を高めることにあります。指標としては、売上高や販売個数、コスト、在庫などが想定されます。
ABC分析を実施するうえで難しい点は、パレートの法則に従って、指標ごとに実際の項目を分類していくことです。木村屋のケースでも、顧客別にしても商品別にしても、製品設計から製造、さらには売上が計上されるまでのプロセスを具体的に理解したうえで、共通経費を実質的にどう個別に振り分けるか、その方式を決めるのに困難を極め多大な労力を費やすことになりました。
■生産計画を改善し、小売り向け事業で黒字転換
他方で小売チェーンの日々の販売パターンを正確に把握することも、生産計画の改善につながります。たとえば、スーパーのチラシに木村屋の袋パンが掲載されると、通常よりも多くの注文が入ります。これを予測できなければ生産対応できないことになるので、ビジネス機会を逸失することになります。スーパーの販売パターンをしっかりと把握することで、対応の仕方が明確に見えてくるのです。
こうした見直しを遂行した結果、生産計画も改善され、売上高は一時的に減少したものの程なく回復し、利益についてもスーパー・コンビニ向け事業で数億円あった営業赤字が2年後には黒字に転換しています。また、以前は計画生産の精度が低かったことから残業が多く発生していましたが、こうした固定費が大きく改善したことも収益の改善に寄与したのです。
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雨宮 寛二（あめみや・かんじ）
淑徳大学経営学部教授
淑徳大学経営学部教授。日本電信電話株式会社、公益財団法人中曽根康弘世界平和研究所などを経て、現職。経営戦略論など専門科目の講義を担当。単著に『ITビジネスの競争戦略』（KADOKAWA）、『アップル、アマゾン、グーグルの競争戦略』『アップルの破壊的イノベーション』（いずれもNTT出版）、『図でわかる経営マネジメント』（勁草書房）があるほか、共著に『角川インターネット講座11』（KADOKAWA）、『現代中国を読み解く三要素』（勁草書房）など多数。新著に『2020年代の最重要マーケティングトピックを1冊にまとめてみた』（KADOKAWA）がある。
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（淑徳大学経営学部教授 雨宮 寛二）
