大塚家具の「家具屋姫」久美子社長辞任に学ぶ、経営者がやってはいけない3つのこと - 大関暁夫
※この記事は2020年11月07日にBLOGOSで公開されたものです
5期連続赤字で問われる久美子社長の経営手腕
大塚家具の大塚久美子社長が12月1日付で辞任との報道がありました。
同社発表では「来期の黒字化に道筋がつきつつあることから、これまでの経営悪化の責任を明確化するため久美子社長より辞任の申し出があった」としていますが、21年4月決算で5期連続の赤字を見込んでおり、「辞任」は久美子社長に忖度した表現であり実質「解任」との見方が正しいように思われます。
経営のプロであるハズの企業コンサルタントを経て大塚家具の社長に就任した久美子社長のどこに誤りがあったのか、「失敗のマネジメント」を検証します。
久美子社長は2015年に、創業者で実父の大塚勝久氏との経営方針の相違から経営権を巡ってプロキシーファイト（委任状争奪戦）を展開し、これに勝利して父に代わって社長に就任。
しかしその後は、16年から4期連続で赤字を計上するなど業績的苦戦が続き、資金繰り難から一時期は中国資本からの支援を模索するなどの紆余曲折も経て、昨年末に家電量販最大手のヤマダ電機傘下に入ることで新たな再建の道を模索してきました。
今期の赤字原因はコロナ禍という経営環境もありはするものの、同業のニトリが絶好調である以上、5期連続の赤字は久美子社長の経営手腕を問われてしかるべき状況にあると言えるでしょう。
父・勝久氏がゼロから生み出した”祖業”軽視が凋落の発端
久美子社長の経営者としての失敗は、大きく3点に集約されると考えます。ひとつ目は、諸々の企業のマネジメントでも常々申し上げている「祖業の軽視」です。
祖業とは、企業の成長過程においてその基礎を作ったビジネスモデルのことです。創業者が成長を引っ張ってきたのであれば、彼の基本ビジネスモデルこそが祖業であり、それに支えられて業績も顧客も取引先も拡大をしてきたわけです。
企業が成長の踊り場に立った時や業績が下降線に陥った時などは、ややもすると過去の成長モデルを否定して全く新しいビジネスモデルに移ることが最善の策であるかのように思いがちですが、実は祖業のある企業においては祖業を踏まえてこそ、新たなビジネスにひと工夫や差別化が生まれることにもなるのです。
創業者である父・勝久氏は、桐箪笥職人であった父の工房で家具屋をゼロからスタートさせ、会員登録制高級家具のマンツーマン販売方式という独自のビジネスモデルで、東証一部上場を果たし、最高営業利益で70億円超を記録（2001年）するに至らしめた立志伝中の人物です。
大塚家具の成功はひとえに勝久氏のオリジナル・ビジネスモデルがなし得たものに相違なく、会員登録制高級家具のマンツーマン販売方式こそが同社の祖業に相違ないのです。
大塚家具凋落の発端となった勝久氏と久美子社長の「親子喧嘩」の原因は、久美子社長による勝久氏の祖業ビジネスモデルの全否定にありました。
「もはや高級家具は売れない」「会員登録制・マンツーマン販売は時代遅れ」「今は家具販売も、リーズナブルな家具を自分で自由に選ぶ時代」と、明らかにニトリやイケアの後追い戦略を指向するかのような発言を繰り返し祖業を疎かにしたばかりか、創業者を追い出すという暴挙に至ったのです。
私はプロキシーファイトの時点から申し上げてきましたが、成功者である創業のビジネスモデルから自社の強みを抽出し、その上で新たな戦略を共に考える、父と娘の協業があれば会社の復活ならびに会社が人手に渡るようなことにはならなかっただろうと残念に思っています。
株主総会への「親子喧嘩」持ち込みにみるリスク管理力の欠如
ふたつ目の失敗は、「レピュテーション・リスクの軽視」です。レピュテーション・リスクとは、評判（レピュテーション）が悪化する危険（リスク）のことです。
特に消費者向けビジネスを扱う企業では、悪い評判が立つことで買い控えや不買運動などその企業を敬遠する動きと直結することになり最悪は倒産にまで追い込まれることもあります。
その意味では、あらゆるリスクの中でも最も注意が必要なリスクのひとつではありますが、注意を払うことである程度予防できるリスクでもあります。ネットでの情報発信が盛んになっている現代においては、些細な悪評でも一気に広まることもあり企業行動には細心の注意を払う必要があります。
久美子社長は父との経営権争いを、株主提案によるプロキシーファイトを仕掛け、株主総会という開かれた場にまで持ち込んでしまったことで、テレビのワイドショーまでもがこぞって取り上げるなど、奇異の目で世間の大注目を集める最悪の流れになってしまいました。
こうなってしまうと、どちらが勝とうが「公の場で社長の座を奪い合うダメ親子」の烙印は確定です。しかも家具は、結婚、新居移転、事務所開設などお祝い事との関係も深く、当然大塚家具のブランドイメージ棄損は商売への大きな影響を及ぼしたといえます。
このような「親子喧嘩」を株主総会に持ち込むことのリスクに久美子社長は気が付かなかったとすれば、経営者としてのリスク感覚に著しく欠けていたということ以外にありません。
周囲の助言を聞かない頑なな経営姿勢で泥沼化
みっつ目の失敗は、経営者として周囲の助言に対して聞く耳を持たない、自己の主張を徹底して曲げないという「頑なな経営姿勢」です。
久美子社長は15年の就任以降、自身が通期で社長を務めた16～19年の4年間すべて赤字決算という経営者としてあまりにも無力な状況を晒してきました。これは彼女の経営者としての反省の無さのなせる業以外にありません。
景気動向がどうであろうとも、やはり赤字が2期3期続いたなら反省をして周囲の助言を聞くなり、同社に関して言うならば業界で大きな成功体験を持つ創業者に頭（こうべ）を垂れてでも再度協力を仰ぐなりするのが当たり前でもあります。
自分の理論や自分勝手な妄想に捉われて、泥沼にはまっていった。そうでなければ、株主に対してあまりに無責任だからです。
久美子社長の「3つの失敗」から学ぶべきこと
オーナー企業であったがゆえに、誰からも退任を迫られることなく4期連続の多額赤字を垂れ流してきたのが、ヤマダ電機傘下に入ったことでようやく退任の背中を押す存在が現れたという形です。
経営の独走による赤字垂れ流し経営の責任は、大塚家具の他の経営陣にも大いにあるでしょう。今回の辞任は、決算期を変更した来年4月期決算で5期連続赤字が確定的になったことを受けてのものであり、昨年親会社になったヤマダ電機が当初の予定通り暴走経営者の首に鈴を付けたと言っていいでしょう。
昨年ヤマダ電機傘下入りをした段階で、既に久美子社長が経営者として死に体であったことは周知の事実ではありましたが、今回の辞任発表で大塚家具の株価がストップ高を記録したことは市場も含め彼女の辞任を歓迎したということであり、いかに彼女が非常識に我を通してきた経営者であったかが分かるところではあります。
以上、今回の大塚久美子社長辞任から学ぶ「祖業の軽視」「レピュテーション・リスクの軽視」「頑なな経営姿勢」は、中小企業経営にもあてはまる「経営者がやってはいけない3つのこと」であり、世の企業経営者の皆さんはぜひとも他山の石として自己を顧みる機会にしてほしいところでもあります。
