7Payを慌てて廃止したセブン&アイの経営不安
■トップである井阪隆一社長は直接説明しなかった
年初来、セブン＆アイ・ホールディングス（セブン＆アイ）の株価が軟調だ。同業他社と株価騰落率を比較しても、セブン＆アイの株価はやや見劣りする。その背景には、トップ人事をめぐる組織の混乱がありそうだ。多くの投資家が、そうした状況に不安を強めている姿が浮き彫りになる。
また、セブン＆アイが満を持して投入した、スマートフォン決済「7Pay（セブンペイ）」が不正アクセス問題の影響も大きい。9月末でセブンペイは廃止される。セブン＆アイが、キャッシュレス社会への対応を進める上で、この展開は大きなインパクトを持つはずだ。
デジタル社会において、ユーザーが安心できる情報セキュリティー環境の実現は欠かせない。同社は、しっかりとしたシステムを作ることができず社会の信頼を失ってしまった。さらにユーザーに被害が及ぶような事態にもかかわらず、トップである井阪隆一社長は事態の対処方針などを直接説明しなかった。今後、同社がどのように組織をまとめ、社会の信頼を回復するか対応が問われる。
セブン＆アイの経営を見ていると、業績そのものはよい。2019年度第1四半期の連結決算内容を見ると、営業利益は過去最高を更新した。しかし業績の多くの部分を支えるのは前トップが築き上げた“レガシー＝遺産“であるようだ。
増益を支えている要因は、コンビニエンスストア事業だ。24時間営業の是非をめぐって、同社とコンビニオーナーの意見対立が続いているにもかかわらず、国内のコンビニエンスストア事業は増益を確保している。
■トップが変わっても、機能する体制を築いた鈴木氏
また、人手不足が深刻化している中にあっても同社は国内コンビニの新規出店を増やすことで、売り上げの増加を実現した。これは、同社のコンビニエンスストア事業のブランド・ロイヤルティの強さを示している。見方を変えれば、セブン-イレブンの商品は、経営トップが変わっても、多くの消費者から強く支持されつづけているということだ。
それに加えて、海外のコンビニエンスストア事業も伸びている。特に米国では、堅調な個人消費が支えとなり、既存店舗の売り上げが増加している。それに加え、米スノコからの店舗取得もプラスに働いている。
こうした増益要因の多くは、前トップの鈴木敏文氏の功績によるものだ。鈴木氏は、セブン＆アイの組織を整備することを通して、持続的にコンビニエンスストアなどの利益率改善が目指される体制確立に取り組んだ。その上で、鈴木氏は商品開発や物流の効率化にも取り組み、組織全体が成長を目指して行動する風土（企業の文化）を醸成した。その功績ゆえに、鈴木氏は小売りのカリスマと呼ばれた。
同氏が事業体制を確立できたからこそ、人事案をめぐる対立から鈴木氏が経営トップを退いた後も、コンビニエンス事業の収益獲得が実現できている。言い換えれば、人々が特定の目的に向かって行動する環境の整備こそが、トップに求められる仕事だ。トップが変わったとしても、しっかりと組織が機能する体制を築いたことが、鈴木氏の最大の功績といってよいだろう。
■セブンペイ失敗の原因
カリスマの失脚が、セブン＆アイの組織全体を動揺させ、かなりの不安心理を植え付けたことは想像に難くない。「この人についていけば大丈夫」と思っていたリーダーがいなくなると、先行きどうすればよいか、わたしたちは不安になってしまう。トップ交代を境に、同社の組織は、落ち着きを失ってしまったといえる。
それがセブンペイの早期廃止の一因だ。組織全体の統率がままならない中で、同社はスマホ決済事業という新しい取り組みを、付随するリスクを十分に理解しないまま進めてしまった。
世界的に、キャッシュレス決済の範囲は拡大している。特に、スマートフォンを用いた資金決済（スマホ決済）は、中国を中心に、爆発的な勢いで世界に浸透してきた。わが国でも、SNSのLINE（ライン）が提供するラインペイなどが人気だ。これまで、電子マネー「nanaco（ナナコ）」や銀行サービスを通して消費者を囲い込んできたセブン＆アイが、スマホ決済の開始によって、さらなる収益機会の獲得を重視したのは当然といえる。
■早期のアプリ実用化という焦りが先走ってしまった
ただ、セブン＆アイは新規プロジェクトを進めるにあたり、必要な方策をとらなかった。具体的には、客観的に自社のシステムの信頼性を確認せず、実用化に移ってしまった。
スマホ決済をはじめとする“フィンテック（金融と最新のテクノロジーの融合）”の分野では、スタートアップをはじめIT先端企業主導で変革が進んできた。世界の大手金融機関の多くがIT先端企業との関係強化や競合を重視しているのは、そのためだ。
それに対して、セブン＆アイは自社の発想を中心にしてスマホアプリの開発を進めようとした。決済アプリで常識となっている「2段階認証」が導入されていなかったことは、同社がIT専門家の知見ではなく、自社の価値観に基づいて開発を進めてしまったことの裏返しだ。
見方を変えれば、セブン＆アイでは、早期のアプリ実用化という一部のプレッシャーや焦りが先走ってしまった。その結果、ユーザーが安心して利用できるしっかりとしたシステムを構築するという最も重要なポイントが見落とされてしまった。
■セブン＆アイに求められる“組織のまとめ直し”
組織は一つにまとまらなければならない。特に、新しい取り組みを進める際には、組織に属する全員が目的を明確に理解し、何を行わなければならないかを把握している必要がある。言い換えれば、組織の実力は、「個々人の集中度×ヘッドカウント（人数）」だ。
異なる視点から考えると、この問題はコーポレートガバナンスに直結する。7月に投入されたセブンペイが9月で廃止されることは、同社にとって大きな痛手だ。最大の問題は、同社が利用者に不安と混乱、失望を与えてしまったことである。7月下旬には、同社のインターネット通販のIDがリセットされるなど、消費者はセブン＆アイのシステムそのものへの不信感を強めている。不正アクセスを防ぐことができなかった代償は大きい。
同社は、アプリ実用化を焦る心理をいさめ、しっかりとしたシステムを作り上げなければならなかった。経営トップが、組織全体の向かうべき方向を示し、必要な取り組み（社外のノウハウを積極的に取り込むことなど）を指示し、それを徹底していれば、不正アクセスは避けられた可能性がある。
■セブンペイ廃止に至った経緯をトップが説明するべき
この状況を克服するために、同社トップは迅速に、自らの言葉で説明責任を果たし、ステークホルダー（利害関係者）の賛同を得なければならない。重要なことは、トップが、セブンペイ廃止に至った経緯と、今後の対応策を丁寧に説明することだ。
その上で、同社として、どのようにスマホ決済を導入し、顧客の利便性向上を目指すか、真摯に問題に向き合う姿勢が求められる。トップ自らが説明責任を全うすることが、社会的信頼感の改善に欠かせない。
株価の推移をみる限り、多くの市場参加者は鈴木氏時代の統率のとれた組織を念頭に、現在のセブン＆アイの経営体制の先行きに不安を強めているように見える。現経営トップが、利害関係者の賛同を取り付けると同時に組織をまとめ直すことができるか否かが、セブン＆アイの持続的な成長に大きな影響を与えるだろう
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真壁 昭夫（まかべ・あきお）
法政大学大学院 教授
1953年神奈川県生まれ。一橋大学商学部卒業後、第一勧業銀行（現みずほ銀行）入行。ロンドン大学経営学部大学院卒業後、メリル・リンチ社ニューヨーク本社出向。みずほ総研主席研究員、信州大学経済学部教授などを経て、2017年4月から現職。
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（法政大学大学院 教授 真壁 昭夫）
