社会課題に取り組む｢やったふり｣からの脱却方法

2024年7月29日 17時0分

（写真：metamorworks／PIXTA）

昨今、社会に対する価値提供を意味する「ソーシャルインパクト」が注目され、企業には、従来追求してきた「経済価値」と「社会価値」を両立する経営が求められている。企業は、売上高や利益を追求しつつ、ステークホルダーと関係構築をし、社会課題の解決に取り組んでいかなければならない。

野村総合研究所・鎌倉投信は経済価値と社会価値の両立に取り組む企業にヒアリングを重ねる中で、経営者の社会価値に対する見方が事業を推進する上での「守り」の視点から、新たな価値創出への入口を見出す「攻め」の視点へと変化していると捉えている。

特に、設立間もないスタートアップ企業の中には、事業の目的設定の段階から社会価値と経済価値創出を掲げる「ソーシャル」志向の起業家も増えており、着実に事業成長を遂げている企業も存在する。

本稿ではこうした経済価値と社会価値の両立を目指す経営を「インパクト経営」と捉え、これを読者が自社で実施するための方法論として紹介する。

「やったふり」インパクト経営とは

タイトルにもなっている「やったふり」について、ここで補足したい。特に上場企業であれば、いまや経済指標だけでなく、自社の環境や人権に対する取り組みを開示する統合報告書を始め、社会価値の向上に取り組んでいる企業は多い。

一方で、社会価値を経営の「守り」の側面でのみ捉え、コストをかけて新たな価値の創出に繋がらないと捉えている経営者も多い。市場の要求に従って、「インパクト的」経営を行っているものの、実態は、経済価値と社会価値を割り切る考え方と言える。これを本稿では、やらざるを得ないが、前向きでない、という意味で、「やったふり」と呼んでいる。

「やったふり」を脱却し、インパクトを創出するためにはどうすればよいか。新たな事業やサービスを創出する場面での取り組みに対する考え方を説明したい。

（出所）野村総合研究所・鎌倉投信

上の図は経済価値と社会価値の繋げ、事業を創出するまでのポイントを整理したものである。以下、四つのステップに沿って説明する。

Step ①「独自の課題設定と新たな価値の提案」

新たに事業に取り組む上での最初のステップは課題設定である。これは自社として何の社会課題に着目し、どのような価値を提供するかを考えるステップである。「やったふり」に陥らないためには一般的な社会課題ではなく、自社ならではの視点や仮説を持つことが重要である。

例えば、人口減少と言えばどの業界にも共通する社会課題と言えるが、一段と解像度を上げるためには自社の事業の背後にある負の側面に着目することが重要である。自動車メーカーにとっての交通事故や、飲料メーカーにとってのアルコール中毒の問題は、事業の背後にある社会課題の例として挙げられる。その上で、自社だけでは新たな提供価値に限界のある点はスタートアップ等、外部のプレイヤーと協業して進める方法も有力な選択肢である。

「やったふり」にならない、持続的な取り組み

Step ②「経済価値と社会価値の両立モデルの構築」

次に経済価値と社会価値が両立された事業モデルを考える。このステップは経済価値と社会価値を両立する「結節点」を見つけるためのステップで、「やったふり」にならない、持続的な取り組みにしていく上で基礎となる重要なステップである。具体的なポイントとして、経済価値だけでなく、社会価値を取り入れるために、時間と学習の視点を取り入れる点が挙げられる。

多くの企業では事業モデル構築の段階で、市場規模と自社の取り分を計算したシェアを重視してモデルの構築を行う。一方で、社会価値との両立モデルでは、社会課題を解決することで、自社にとってどのような学習効果があり、事業成長に繋がるか、を検討軸として重視する。目先に計算できる経済価値を追って、社会価値を後付けするのではなく、「社会価値」が中長期的に自社の事業成長に寄与する視点を持つ点が重要である。

「結節点」を見出した例として株式会社丸井グループは知的障がいのある作家とライセンス契約を結びビジネスを展開する株式会社ヘラルボニーと組み、「ヘラルボニーカード」を提供している。

丸井グループ共創投資部の武藤氏は、フィンテックと小売との掛け算で利益とインパクトを創出できる共創先を探索する中で、ピッチイベントでヘラルボニーと出会った。その出会いをきっかけに、カード利用金額に応じた還元ポイントの一部(0.1%)を知的障がいのある作家に還元する仕組みを実現した。この仕組みにより、社会貢献に関心のあるZ世代の若年層やアートに興味があり創作活動を支援したいユーザーの獲得に成功している（2024年6月時点で現在、会員数2万人以上）。

ポイントの還元率が業界の競争軸とされる中で、同社は色々な人の「好きを応援するカード」を提供することを事業戦略の一つとし、障がいのある作家に対する寄付という社会価値を事業の中で実現している点で、モデルケースと言える。

Step ③「経済価値と社会価値の相互強化・自律成長」

このステップは前ステップで構築した「結節点」を活かしつつ、点ではなく、面としてインパクトを創出する段階に相当する。大企業の場合、最初のステップで定義をした自社ならではの視点で既存の事業や市場と繋げることで面的に展開する考え方を取りうる。経済価値の出口を当該事業単体ではなく、複数事業でもたらすことで既存事業を推進する上での組織の強みが発揮され、自律成長へと移行する点が期待される。

また、スタートアップの場合、国の政策やメガトレンド等と結び付けることで、インパクトを増幅させる視点も重要である。例えば、株式会社Schooはオンライン教育プラットフォームを提供している。近年、同社の成長に繋がっている要因して、経済産業省の推進する「リスキリング」政策があり、従業員のリスキリングを推進する必要に迫られる企業への導入が進んでいる点が存在する。

インパクト経営が目指す姿

Step ④「社会の変化・事業の持続的成長」

このステップは最終ステップであり、消費者や社会の価値観が変容し、事業の成長に持続的に寄与する状態が作れている段階に相当する。インパクト経営が目指す姿であり、最初に設定していた社会課題への取り組みが進んだことにより、新たな社会課題が生まれる段階でもある。

新たな社会課題を当該事業の枠組みの中で解決するか、別事業として新たに立ち上げるかは経営者の判断に委ねられる。その意味でこの四つのステップは循環構造にあり、循環を通じて、社会価値と経済価値が向上するスパイラル構造になると言える。

Step③および④まで到達しているケースとして、株式会社マザーハウスを取り上げたい。

マザーハウスは途上国から世界に通用するファッションブランドを生み出すことを目指し、立ち上げられたブランドである。アジアの途上国6カ国でバッグ・ジェリーを製造し、国内外の多くの店舗で販売している。

代表取締役副社長の山崎大祐氏は事業成長を支える背景の一つとして、経営トップ自らが社会的価値と経済的価値の両方が重要であることを語る点であると指摘する。例えば同社がバッグの製造を行うバングラデシュの人が望んでいることはオーダーを継続することであり、オーダーの継続が雇用の創出を支えて貧困の課題解決というインパクト創出に繋がると説明する。

また、山崎氏は市場を捉える際にマイノリティの視点を取り入れることが結果的に市場の真のニーズを捉え、経済的価値を生む点も重要であると指摘する。例えばマザーハウスはブラインドサッカー協会とパックパック等を共同開発し、上市している。視覚障がいの者の視点に徹底的に寄り添って作られたプロダクトは結果的にデザイン、使いやすさが一般の消費者にも高く評価され、同社のラインナップの中でも高い売り上げを上げている。

加えて、山崎氏は創業以来18年にわたり、同社が各メディアに取り上げられ、取り組みを発信している点について、マイノリティに光を当てたい思いを発信することで、自社の思いやストーリーを従業員や顧客に共有し、それぞれがプロダクトに込められた「物語」を語ることで、インパクトの増幅や社会の変容に繋がるとしている。

投資の時間軸は経営者の価値基準による判断

以上、四つのステップを通じて企業が「やったふり」を脱し、経済価値と社会価値を両立して、インパクトを創出するための方法論について紹介した。
最後に「やったふり」を脱し、インパクト経営に転換するためには学習効果や社会の価値観変容を含む時間軸を要す内容が含まれており、事業成長に要する時間軸は自社の外部要因に起因する点も大きいと言える。そのため、この時間軸を織り込んだ経営判断については、自社がインパクト創出にどのように関わっていくのか、経営者としてのスタンスを内外に示しつつ、まずは両立モデルの具体ケースを作ることが「やったふり」脱却に向けた一歩となる。