冴えない｢パナソニック｣は何が欠けているのか
松下幸之助氏なら今の状態をどう変えるだろうか（写真：ヒラオカスタジオ）
6月24日に開催されたパナソニックホールディングスの定時株主総会では、1300円台にまで落ち込んでしまった低株価が指摘された。当日のPBR（株価純資産倍率）は0.67倍。その後も大きな変化はなく、東京証券取引所が「経営改善を求める企業」の基準とする1倍を割った状態が1年以上続いている。
中期経営計画の達成は困難な状況
6月27日、日立製作所の時価総額が16兆9420億円に達し、ソニーグループ（同16兆8938億円）を9年ぶりに上回り話題になったが、パナソニックは3兆2322億円にとどまっている。
同社の2024年3月期決算では、純利益が前期比67.2％増の4439億円と過去最高を更新した。液晶ディスプレー子会社の特別清算によるところが大きい。「一時的要因もあるので、最高益を達成した高揚感はない。冷静に見ている」（梅田博和・副社長執行役員・グループCFO）。
楠見雄規・社長兼グループCEOも5月17日の経営方針説明会で「期待に応えられなかった」と深謝した。中期目標（2022〜2024年度）としていた累積営業利益1.5兆円、自己資本利益率（ROE）10％は達成できそうにない。
パナソニックはEV用蓄電池とサプライチェーン管理システム、ヨーロッパ市場向け（省エネ型温水給湯）ヒートポンプ暖房機の3分野へ重点的に投資する経営戦略を展開しているが、車載用蓄電池や、ヨーロッパのヒートポンプ暖房機の市況が大きく変化し計画倒れになっている。
「笛吹けども踊らず」という状態が続いたとき、経営者の不満は表情に表れる。楠見氏に筆者が「最近、疲れているように見えますが」と尋ねると、楠見氏は「競合相手に負けていても、赤字でなければいいといった感覚になっている」と嘆いた。松下幸之助氏が提唱した、「1人ひとりが経営者」とする「社員稼業」の精神は、絵に描いた餅になっているようだ。
確かに、50代の管理職から楠見氏の不安を裏付けるような声を聞いた。
「私が入社して以来、とてもいい局面になった記憶がないので、それでも一応利益を出し続けられていることは、これはこれで強みなのかもしれない、とも思える時もあります」
経営トップに盲従している状態にないか
業績が思わしくないとき、とかく経営トップは組織文化に原因があると発言しがちである。だが、組織文化は一朝一夕では変わらない。スーツ姿の男性が大勢を占めていた会社で、トップが主導し服装をカジュアルにし、女性管理職、役員の数を恣意的に増やしたとしても、組織の深層では変わらぬ空気が漂っていることが往々にしてある。そのような澱んだ空気が組織行動を歪めかねない。
パナソニック傘下の事業会社では、今年に入ってから電子部品材料の認証不正やミラーレス一眼カメラのサイトで不適切な有料画像の使用が発覚するなどの不祥事が相次いでいるが、従業員が自ら考えることを忘れ、経営トップに盲従してしまう「精神の監獄」の影響はないのだろうか。≪このくびきのおかげで、従業員は組織が自分たちに害をなしていることに気づけないのである≫（M. J. ハッチ 著, 日野健太 ・宇田理 監訳『組織論のエッセンス』同文舘出版, 2024, P.23）。
定時株主総会では「なぜ一言も説明がないのか」と株主から怒りの声が上がった。楠見氏の回答は「不正発覚を受けて電子回路基盤材料の責任者2人はすでに更迭している」「外部のコンテンツ制作会社に任せきりになっていた」「調査後に詳細を発表する」と後手に回った。
創業者、およびそれに準じる「目立つCEO」が長く続いた企業では、カリスマ幻想が意識的、無意識的の両レベルで定着している。マックス・ウェーバーによれば、「カリスマ」と見なされる決定的な条件は、奇跡を起こす人物であると認められることである。
この条件を満たしていなければ、従業員は順調に出世街道を歩んできたCEOであっても物足りなさを感じてしまう。「演技力」に欠けた人であればCEOという肩書だけが独り歩きする。
楠見氏はもともとパフォーマンスを振りまく劇場型経営者ではない。感情をあらわにしない秀才型経営者だ。大学で働いていると、教授たちに同様のタイプが多い。深く考え込むと顔が引き締まると言えば聞こえがいいが、話し相手の目には、表情が乏しい人に映っているだけである。かくいう筆者も愛嬌のない人間であると自負している。採用基準を「運と愛嬌」がある人だと考えていた松下幸之助氏から見れば不合格である。
ダイキン「中興の祖」と楠見氏の違い
空調分野でパナソニックを追い抜き、世界首位の座にあるダイキンは、創業者、創業家出身者からサラリーマン経営者の井上礼之氏にバトンを渡したところ、30年間で売上高を12倍にした。創業家（松下家）の呪縛から解放されたサラリーマン経営者の楠見氏と何が違うのだろうか。
井上礼之氏は人事畑出身であったことから、今でいうところの人的資本経営を泥臭く展開。これを「野人経営」と称している。6月に会長を退任した井上氏はとにかく初対面から感じのいい人であった。
単純すぎる表現と言われるかもしれないが、この印象は非常に重要ではないか。井上氏は野太い声で威厳を保ちながらも、親しみやすい語り口と笑顔で、従業員だけでなく顧客、株主、社会に接し発信していた。
現在の大企業を見ていると賢い人だらけだ。特に社外取締役は自らも賢いと思っている自己肯定感が強い人が多い。トップも総じて秀才ばかりだ。だが、経営者は賢すぎる印象だけでは「支持率」は高くならないだろう。硬軟の頃合いが大切なのだ。
経営者たるものすべてのステークホルダーと適度な距離を取らなくてはならないが、一方、人間的な親しみやすさと「人たらし」とまで揶揄されるほどの表現力が求められる。筆者は多くの著名経営者と会う機会に恵まれたこともあり、こういう質問をよく受ける。
「どのような経営者が理想的だと思われますか」
筆者は冗談を交えてこう答える。
「ストーリーテラーであること。ビジネス誌や新聞の経済記事にあるような事実だけを語っているだけではダメです。夢が膨らむ物語を演出しなくてはなりません。気の利いたユーモアも必須です。引き締まった賢そうな顔をしていても、笑うと歯が1本欠けているぐらいがいいでしょう」
日本企業でも株主重視経営のもと、経営者は生殺与奪権を株主に握られ、市場と対話できる優等生が高く評価される傾向にある。その結果、株式投資指標を頻繁に口にするようになってきた。「経営者の日常会話」がIR用語になりつつある。つまり、事実だけを淡々と語る話法（レポートトーク）である。
松下幸之助氏が重視した「合理性を超える見えざる力」
この点について、「松下幸之助氏は、どのような従業員でもわかる言葉で平たく語るストーリーテラーでした」と問題提起すると、楠見氏はこう答えた。
「創業者の頃は、そのような言葉（株式投資指標）がなかったから、使われなかっただけです」
はたして本当にそれだけが理由だったのだろうか。経営においては極めて合理的だった松下氏が宗教に興味を示しヒントを得たのは、合理性を超えた見えざる力に価値を見いだしたからだろう。
レポートトークで結ばれた関係は、関係する合理的理由がなくなればあっさりと切れる。
危機感なき組織文化を打破しようとして、パナソニック、および傘下の事業会社は、前社長（現・津賀一宏会長）時代から執行役員クラス以上のポストに外部人材を積極的に登用してきた。
ところが、短期間で退任した人が数名いる。元電通マンで、あきんどスシロー、ピーチ・アビエーション、PwCコンサルティングなどを経て2020年2月にパナソニックに入社し執行役員ブランド戦略本部長を務めた森井理博氏もその1人。3月末にわずか4年でパナソニックを去り起業した。
このような一連の動きを見て、「外様エグゼクティブたちがパナソニックを単なる踏み台にしているのではないか」と懸念するOBの声も聞かれる。片や、楽観できる例も見られる。
2003年にパナソニックを退職した後、日本ヒューレット・パッカード、ダイエー、日本マイクロソフトなどで経営トップを務め2017年4月に復帰したパナソニック コネクトCEOの樋口泰行氏の活躍だ。
約8600億円を投じて完全子会社化したサプライチェーンのソフトウエア大手、アメリカのブルーヨンダーとの一体化を進めた。組織文化の改革にも熱心で、パナソニック コネクトは、2024年7月に日本次世代企業普及機構が実施する「ホワイト企業認定」で「ゴールドランク」を獲得した。
2022年4月に樋口氏が著し、同氏の写真が表紙になった『パナソニック覚醒』なる書籍が書店に並んだ。パナソニックと冠が付いている限り、同社の事情に詳しくない人が見れば、パナソニックのCEOは楠見氏ではなく樋口氏だと思ったのではないだろうか。
樋口氏のような「出戻りの効用」を期待し、パナソニックグループは2024年4月、アルムナイ（OB、OG＝定年退職者以外の離職者）と緩いつながりを保ちながら、協業・共創を生み出すコミュニティとして、「パナソニックグループ・アルムナイコミュニティ」の運用を開始した。
メンバーシップ型からジョブ型へ移行
【2024年7月25日16時18分追記】初出時誤りがあったため修正しました。
楠見氏は人事制度改革にも積極的で2022年4月に役職定年を廃止し、一部の事業会社では年功序列や終身雇用などからなる「メンバーシップ型雇用」から、職務記述書に明記し、一定の条件下で正社員としての契約を結ぶ「ジョブ型雇用」へ移行している。
他社と横並びに見えなくもないが、最も古典的ながら今も高く評価されているモチベーション理論である「期待理論」に基づいている。「人は自分が期待し、価値を認める代償が得られると思えば、モチベーションが生まれる」という考え方である。
旧・松下電器産業は、日本で最初に終身雇用制度を導入した企業だけに、心の壁を崩すのも簡単ではない。そのうえ、持ち株会社制度に変わってから、給与制度、評価制度、昇格制度がグループ内の各事業会社によって異なる。完全なジョブ型雇用に全面転換するのには時間がかかりそうだ。
そもそもジョブ型雇用には、転勤や移動が難しくなる、社員が雇用不安を感じる、人材育成がうまくいかなくなる、といったデメリットもある。必ずしもベストな人事制度とは言えない。
さて今後、楠見氏は、「危機感のなさ」を払拭するためにどのような表現と行動を見せるのだろうか。最近は先鋭化が進まない事業会社にしびれを切らし、「信賞必罰を徹底する」とたびたび発言している。事業構造改革に伴い人員削減という課題も浮上してくるだろう。
共感・感動を覚えもらう舵取りが必要
その際、カリスマ化していないサラリーマンCEOが気をつけなくてはならないのは、「人には厳しいが自分には甘い」「高い報酬（2024年3月期＝2億5900万円）をもらっているくせに……」と見られる社内外の反感と嫉妬である。
楠見氏にとって最も有効な戦術は、従業員のモチベーションを高め、持ち得る最大限の力を発揮してもらうことだ。そこで求められるのが、反感や嫉妬を生じさせかねない冷酷さよりも、共感、感動を覚えてもらうことだ。
楠見氏は「昔の感覚のままでおられる管理職もいらっしゃいますが、話し方も工夫していただかなくてはならない」と管理職に呼びかけている。グループの顔である楠見CEOにも、松下氏が合格点を出してくれそうな高いレベルの愛嬌が求められる。
財務情報だけが企業価値ではない。楠見氏という人の非財務情報に引き続き注目していきたい。
（長田 貴仁 ： 経営学者、経営評論家）
