シニア人材は｢野村再生工場｣方式で再活躍できる
野村克也氏（写真：アフロ）
デジタル化・DXが進展し、高度に複雑化が進むVUCAの時代、人手不足や社会の変化に対応するための事業改革に効果的なのが、人材の配置転換です。なかでも、新しい挑戦に消極的な人材をこそ配置転換教育によって活用することが重要です。『企業実務』より、採用難にある中小企業でも取り組める、ミドル・シニア人材の配置転換、教育方法等について、シンメトリー・ジャパン代表の木田知廣氏が解説します。
再活躍できる機会を与えた「野村再生工場」
昨今、企業における人手不足が深刻化しています。特に、採用に関して賃金・待遇面において余裕のない中小企業では、その傾向が顕著になっています。新しい人材の採用が難しい状況下では、現有の（たいていの場合ミドル・シニア）人材に再び活躍してもらうほかありません。
中小企業における「ミドル・シニア人材の再活躍」と聞いて、筆者が思い浮かべるのはプロ野球の名監督、故・野村克也氏です。
「野村再生工場」の名の下に、他チームの戦力外選手や、出場機会に恵まれない選手をトレードで積極的に獲得し、助言や指導により再活躍できる場を与える手法には定評がありました。
実はこの手法、中小企業にもうってつけです。
本来、企業における配置転換は「適材適所」、すなわちそれぞれの人材の能力を見極めて、最も力を発揮できる仕事を割り振るべきものです。しかし、中小企業の場合、人員数や職務内容に制約があるため、そうも言っていられません。
実際、「向き不向きは別にして、ミドルのあの人にやってもらわないとしようがない」、あるいは「くすぶってしまっているシニアのあの人に、やってもらうしかない」という理由で配置転換をしていることも多いのではないでしょうか。
だからこそ、中小企業ではその状況を逆手にとって、ミドル・シニア人材を配置転換により再生して、再活躍してもらうことが重要なのです。「仕方がないから」ではなく、その部署で再び活躍してもらうために配置転換をする。その点で、野村再生工場が参考になると筆者は考えます。
野村再生工場のポイント3点
野村再生工場のポイントを筆者なりにまとめると、「観察」「対話」「教育」という3点に集約されると考えます。
これを、配置転換する人材の見極め、本人への伝達、そして配置転換教育という流れと関連付けて、本稿では解説を進めていきます(図表1)。
※外部配信先では図表を全部閲覧できない場合があります。その際は東洋経済オンライン内でお読みください
（図表：本書より引用）
とはいえ、もちろんプロ野球での手法が、そのまま中小企業の現場で使えるわけではありません。
たとえば、危機感です。プロ野球で戦力外通告を受けた選手は、いわば「クビ」を言い渡されたようなものです。後がない状況ですから、本人も必死になって生き残りを模索しています。
一方のビジネスにおいては、ぬるま湯に浸かり切り、企業に貢献していないにもかかわらず給料をもらえている人材もいるようです。そのため、そうした人材にも、適切な危機感を持たせるような工夫が必要です。
野村克也氏は、著書のなかで「人材再生のための第一歩は観察である」と説いています。
いわく、「先入観や固定観念を排して徹底的に選手を観察する」とのこと。企業における配置転換も、まったく同じであると筆者は考えます。
では、何を観察するのでしょうか。もちろん、能力、本人のやる気や適性もありますが、こと中小企業においては「上司との関係」を観察することが重要です。
中小企業の場合、制度としてのジョブローテーションがないことも多く、そりが合わない上司の下で実力を発揮できない、という人材がミドル・シニアであっても出てしまいがちです。
いまの上司からは「能力が低い」「やる気が感じられない」と思われていた人材が、別の上司の下では能力を発揮して貢献する、ということはあるものです。
なお、観察は当然上司にも及びます。つまり、「課長の○○さんは、シニア人材を持ち上げながら使うのがうまい」「□□さんは、新しい仕事をミドル人材に指導して成長させるのがうまい」など、「その上司にはどのようなタイプの人材が合うのか」も把握しておきましょう。
観察を踏まえ、「あの上司の下に、あの人材を配置すればお互い仕事がうまくいくのではないか」が見つかれば、それを第一歩として配置転換を考えるのです。
選手との「対話」が配置転換でも参考に
野村克也氏といえば、「ぼやき」でも有名です。一般的には、不満を伝えるぼやきは、ネガティブに捉えられます。しかし野村氏のぼやきは、選手指導のための戦略的なものであったといいます。
実際、野村再生工場の事例を見ても、ぼやきも含めた選手との「対話」を十分に行っている様子が見て取れます。
中小企業における配置転換においても同様で、異動対象者との対話は非常に重要なものです。定常的な配置転換でない場合、人によっては「この異動は退職勧告なのか」と受け止めかねません。
そうではなく、あくまでも「本人のさらなる活躍を意図したもの」であることを納得してもらうために、必要であれば複数回の対話の場を設け、人事部門から本人に伝える必要があります。
とはいえ、ここで「甘い言葉」だけ並べてしまうと、「適切な危機感」を持たせるのが難しくなります。
したがって、異動対象者との対話においては、
� ，い泙瞭�きぶりでは、会社が期待する成果を上げていない
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�� 新たな仕事になじむための、時間と教育を提供する
�ぁ＿饉丗Δ蓮屬△覆燭覆蕕任�る」と期待している
といった進め方が必要です。
なお、異動対象者との信頼関係が築けていない場合、後になってパワハラ・セクハラの申し立てをされることもありえます。面談の場に、第三者にも同席してもらうことも検討しましょう。
野村克也氏といえば、その育成力にも定評があります。
中小企業における配置転換においても、「教育」とくに「再教育」は重要な意味を持ちます。最近は「リスキリング」というキーワードで、経営の重要課題とも認識されています。
たとえば、従来型の営業職から、デジタル技術を用いた新規顧客開拓の部署に異動させたとしましょう。まずはとにかく、いままで経験したことのない部門に関しての知識を身に付けてもらわなければなりません。
しかし、たとえ研修や外部セミナーに参加させても、新しい物事への適応がうまくできないミドル・シニア人材もいます。「この年で新しいことに取り組むのは……」「デジタルは苦手で……」といった理由が考えられます。
「アウトプット型」学習でデジタルにも挑戦
これを乗り越える秘訣が、「アウトプット型」学習、すなわち受講した本人に「行動してもらう」学習法です。逆に「インプット型」、つまり人の話を「聞くだけ」、動画を「見るだけ」では新たな知識は身に付きません。
とはいえ、いきなり業務のなかで「行動してもらう」というのは難しいものです。そこでお勧めの方法が、研修・セミナーに参加した後に、レポートを書いてもらうことです。
最初は、図表2に掲載のサンプルのように、会社が指定した様式を埋めてもらうだけでもかまいません。受講直後に目に見える形で成果物ができたという達成感が、自己効力感、すなわち「目標を達成するための能力を自らが持っていると認識すること」につながります。
（図表：本書より引用）
人間誰しも、「自分にできない」と思っていることに、真剣に取り組むことはできません。会社からの「あれをやれ、これをやれ」という指示だけでは真剣になれなかった人を変えるのが、自己効力感なのです。
しかし、自己効力感「だけ」ではうまくいかないのも現実です。配置転換を告げる面談の際にも必要だった「適切な危機感」を持つための、継続的な仕組みを作成しましょう。それが、上司によるレポートのチェックです。
ミドル・シニア人材に限らず、学びが進まない、あるいは仕事の成果が上がらない人は、上司とのコミュニケーションが決定的に足りていないものです。
本来であれば、すぐに上司にアドバイスを求めるべきです。しかし、そのような人は、なかなかそうはできません。
オフィスの片隅で、「なぁ、あれ、わかった？」「いや、ぜんぜんダメ」「だよなぁ。オレたちには無理だって……」。そんな不毛な会話が交わされていることは、容易に想像できるでしょう。
これを乗り越えるのが、提出されたレポートに対する上司からのコメントです。
「この指摘は的を射ています」というポジティブなものだけでなく、「この文章だと、私は○○さんのいいたいことが読み取れませんでした」「レポートの提出は受講の翌日までなので、その期日は守っていただけますか」など、改善を促すコメントで、上司の、あるいは会社側の期待値に対して、足りていない部分を本人に認識してもらいましょう。
なお、上司側には、厳しいことを言えるだけの信頼関係の構築が必要なことは、言うまでもありません。仮に配置転換が「合う、合わない」に基づいてなされた場合でも、相互理解に十分な時間をとることをお勧めします。
具体的な手法は、片岡裕司著『なんとかしたい！「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』（日本経済新聞出版社、2016年）の「仕事年表」や「自己探求シート」が参考になります。
配置転換成功の秘訣は「愛情」
『企業実務2月号』（日本実業出版社）書影をクリックすると企業実務公式サイトにジャンプします
ここまで、厳しい話も含めて、ミドル・シニア人材の配置転換成功のコツを解説してきましたが、最後に野村克也氏の著書から「再生工場」を成功させる秘訣を引用します。
野村氏は、「どうやって人を再生させるのですか？」と聞かれるたび、同じ答えを繰り返したそうです。それが、「その選手に対する愛、そして情熱です」というものです。
中小企業で人の問題に対処する際、一筋縄ではいかないことも多いものです。そのようなときでも、人材に対する責任感と、会社とお客様に対する愛情を持ち続けることこそが、ミドル・シニア人材の配置転換を成功させる秘訣といえるでしょう。
木田 知廣（きだ ともひろ）
筑波大学卒業後、アメリカ系人事コンサルティングファーム、ワトソンワイアットに入社。社会人向けMBAスクールのグロービスにて、グロービス経営大学院の前身となるプログラムの立ち上げに携わった。経営学の分野で有効性が実証された教育手法を使い、「情報の非対称性」を解消することをミッションとしてシンメトリー・ジャパンの代表に就任。国内企業の研修を行うとともに、アメリカ・マサチューセッツ大学MBA講師を務める。
（企業実務）
