本記事は、在庫分析サービス「FULL KAITEN」を運営するフルカイテン株式会社のCEO瀬川直寛氏の寄稿です。

＜目次＞小売経営に必須の「GMROI」とは人口減少、脱炭素、働き手の不足に対応するにはGMROIは必須指標小売各社の在庫の持ち方が二極化業界のトップランナーから学ぶ「高速修正力」粗利を重視した経営の神髄は「付加価値の付与」

上場アパレル小売企業の2024年2月期（2023年度）決算は増収増益の企業が多く、商品の値上げやインバウンド消費も奏功していることが読み取れます。しかし、どれだけの在庫でどれだけの粗利を作ったかを表す指標である「GMROI（商品投下資本粗利益率）」に着目すると、2024年2月期は、前年の2023年2月期と比較し16社中10社が悪化しています。今回は、在庫効率の悪化が小売業にとってどのようなダメージを与えるのか、そして、今後解決していかなければならない課題を読み解きます。

小売経営に必須の「GMROI」とは

GMROI（商品投下資本粗利益率）とは、いかに効率よく在庫を粗利にかえることができたのかを表す指標です。具体的には、粗利益額を期首と期末の在庫高の平均値で割った値を指します。

GMROI＝粗利益額／平均商品在庫高（期首在庫高と期末在庫高の平均）

小売業で注視する指標のひとつに在庫回転率がありますが、これだけを追いかけるとさまざまなミスリードが起きます。在庫回転率の分子は売上高のため、値引きをして売上を作り期末の在庫を減らせば在庫回転率自体は改善します。しかし、企業の使命は利益を出すことですので、利益に直接関係がない指標という意味であまり有用な指標とは言えないのです。分子が粗利益額であるGMROIを使うことで効率よく粗利を生み出しているかが分かるため、GMROIは非常に重要な指標だといえます。

人口減少、脱炭素、働き手の不足に対応するにはGMROIは必須指標

基本的な話ですが、小売業は会社のお金を在庫に変えてそこに付加価値をつけ、それを販売することでまたお金に変えるというビジネスモデルです。つまり一度在庫になった商品がお金に変わらない限り、小売経営は成り立ちません。しかし不必要な値引きを乱発し消化を促進させることは、結果的に会社のキャッシュをすり減らします。前章でお話しした在庫回転率ばかりを追うと、売上は増えても粗利を稼げないため、商売の本分である商品の付加価値開発のための投資余力が失われます。また、値引きの乱発が常態化していくと会社のお金は減少していきます（値引きすると定価より安く売ることになったり、全て売り切れるわけではなかったりすることも理由）ので、時間が経てば経つほど肝心の在庫を抱える資金的余裕すら持てなくなっていきます。ですので、GMROIを重視して効率よく在庫を粗利に変え、会社のお金を増やす力をつけながら経営する必要があるのです。次に、日本国内の市場環境も考察します。日本の人口減少と高齢化は凄まじい勢いで進行しており、つい最近のニュースでも、2025年は出生数がついに70万人を割りそうだという報道がありました。私はかねてから弊社のセミナーや取材の機会でも、人口減少と高齢化の影響について統計値を用いて何度も訴えてきました。2025年は団塊の世代が全員75歳以上の後期高齢者になる年です。そして2025年以降はおよそ50年にわたり毎年100万人前後の人口が減少していくことと推計されています。※人口動態は死亡率や合計特殊出生率のような大きく変動しにくい数値で長期の変化を予測するので、さまざまな統計の中でもっとも信頼できるものの1つとされています。このような市場規模の急激な縮小が明らかな時代を前にして、人口減少を単なるニュースや統計上の話だと軽く見るのではなく、今、生き残りをかけた変革に動かなければ先に変革に動いた企業の一人勝ち時代が来てしまうことを訴えてきました。当時はSNSなどでその考えを嘲笑する方もいましたが、今の状況を見て明らかなのは出生数などの統計値は嘘をつかないということです。前述の通り人口減少により国内市場はシュリンクするため、これまでのように大量生産することで原価を抑え、抑えられた原価から粗利を稼ぐビジネスは成り立たなくなるでしょう。しかし、単純に生産量を減らすと売上の減少と同時に売上の機会損失も増え、資⾦繰りが悪化するという難しさもあります。あわせて、生産量の減少は製造原価が上がることも意味しますので、商売としての難しさは今より上がることも事実だと思います。ここでの打開策はやはりGMROIを重視することです。生産量を減らしたら製造原価が上がるのですから、しっかり粗利を稼ぐためには付加価値をつけて今より高い金額で販売する以外に手はありません。そのためにすべきことは、商品そのものの付加価値を上げること、接客スキルの向上に投資してそれを付加価値にすること、店舗での体験価値向上に投資してそれを付加価値にすることです。もし滞留した在庫の解決手段が値引き以外ないのであれば、値引率自体を更に適正化する必要もあるでしょう。これは事業運営の付加価値向上に対する投資です。市場規模がシュリンクする時代に売上第一のスタンスを取ることは、どう考えても論理的に破綻しています。もし売上第一を目指すなら、物量勝負・価格勝負を続けるしかなく、それができるのはごく一部の圧倒的資金力のある企業だけということになります。市場規模がシュリンクする時代の経営方針は粗利第一主義です。物量で製造原価を抑えるのではなく、生産量を減らし前述した付加価値に活路を見出して売上規模より粗利規模を追いかけるのです。GMROIはそういう意味で時流にあった経営指標だと言えます。物量で勝負することの弊害として、CO₂ (二酸化炭素) 排出量の問題も密接にあります。弊社のセミナーに登壇したA.T.カーニー株式会社のシニアパートナー福田稔氏は次のような話をされました。

「繊維アパレル業界全体のCO₂排出量は産業界の中で約8％と言われており、自動車業界と同等の排出量です。衣料品のライフサイクルにおいて発生するCO₂排出の9割以上は、ものづくりの上流工程（原材料調達、紡績、染色、縫製）で発生しているため、まずは生産量を減らすことが第一歩となります」。

とある大手グローバルスポーツアパレルでは、2030年にスコープ1、2、3をそれぞれ大幅削減する目標をIR上で開示したものの、過去のCO₂排水量を見ると、2018年から2022年の間に排出量が増加しました。これは、業績が好調で商品を多数生産したことに比例してCO₂の排出量も増加したという経緯がありますが、目標の実態が伴っていない場合はグリーンウォッシュとして摘発されてしまいます。（出典：「New Retail Way 2024」福田稔氏講演より）上記のように、大量生産への外圧も高まっていると言えます。「国内市場がシュリンクするなら海外で」という考えもありますが、海外でビジネスをするなら福田氏が話されたCO₂問題への対応は必須になります。実際にヨーロッパではさまざまな法規制が始まっていますので、日本企業の今の基準でビジネスをすることは困難です。CO₂問題への対応も付加価値なわけですから、それを製品開発に盛り込む場合は製造原価が上がる要件になりますので、いずれにしても本稿で述べてきた通りGMROIを重視して粗利を付加価値への投資源泉にしなければならないのは自明です。もうひとつの観点として、GMROIは採用にも影響を与えるというものがあります。人口減少は働き手の減少とイコールです。特に日本は若年層の人口構成比が12％程度しかなく、生産年齢人口が60％ですので、高齢化によりこの60％が減少するペースに対して若年層の割合が低すぎて働き手がどんどん減っていくのです。出生数が悪化の一途を辿っているので、働き手も加速度的に減少していくでしょう。その結果起きるのは、企業による働き手の奪い合いです。その際、給与が低い、業務効率が悪い、設備投資をしない、商品に投資できないという企業に入社したい人はいるでしょうか。粗利を稼げず投資ができないと、働き手からも敬遠されるということです。以上の話からも、企業の業績を伸ばすための投資源泉となる粗利を稼ぐ必要性を理解いただけたと思います。

小売各社の在庫の持ち方が二極化

弊社が公開した、2024年2月期・大手アパレル小売の決算分析記事では以下のような示唆を得ることができました。

2024年2月期のGMROIは、前年の2023年2月期と比較すると16社のうち10社が悪化。13社が増収、11社が営業増益となったPL（損益面）の動きとは明らかに異なる傾向

上記の決算から分かるのは、単純に在庫を増やした企業と、極力在庫を抑えながら商品単価を上げた企業の二極化が見えてきたということです。決算で上方修正するほど業績が好調な企業は在庫を積むべきで、決算でも良い結果に繋がっているので正しいことだと思います。しかし、上方修正できるような業績状況ではない企業が従来のように製造原価を抑えることを目的として在庫を積んでも、業績に良い影響を与えることはほぼないということが今回の決算で改めて浮き彫りになりました。ファーストリテイリングやナルミヤインターナショナルは、決算時に上方修正をしています。ユニクロを展開するファーストリテイリングは、仕入れ額は1.3％の微増で、2月末の在庫高は5.3％の減少となっています。ユニクロは2023年度、国内店舗は暖冬で販売に苦戦したことを認めつつも、「比較的長い期間着ていただけるアウターを増やすなど、商品構成の見直しに着手」していると公表しています。同社のIR資料によると、国内ユニクロ事業の秋冬在庫が前年同期から減少したほか、3月以降に販売する春夏商品の発注を後ろ倒しにしていることが影響しています。2024年春夏は昨年のキャリー品も活用している可能性があります。なおかつ、同社は「年間を通して需要がある商品を特定し、商品構成の拡充を図る。こうした変革は2024年3月以降に顕在化し、2024年9月以降には成果が出てくる」とみています。暖冬の恒常化に向けたMDへの布石と言えるでしょう。他方、子ども服を手がけるナルミヤ・インターナショナルは、仕入れを増やして期末在庫高を20％超増やしています。「暖冬による秋冬商品の滞留在庫と新規ブランド在庫」が要因です。各社とも暖冬で冬物在庫に悩みましたが、ナルミヤ・インターナショナルの場合、セールや値引きなどによって無理に在庫消化を追わなかった結果としての「滞留在庫」だと筆者は推測します。IR資料にあえて「暖冬による秋冬商品の滞留在庫」と明記しているところに、同社がネガティブに捉えていないことが窺えるからです。各社が苦戦するなか、ファーストリテイリングやナルミヤ・インターナショナルは、冒頭で紹介したGMROI（在庫効率）の数値が右肩上がりを続けています。ブランド力強化や、気候を加味した商品計画が一定の成果を見せているといえるでしょう。

各社のGMROI（商品投下資本粗利益率）について、コロナ禍後5年間の推移を示したもの（出典：FULL KAITENブログ）

一方、決算状況が悪化しており在庫を積んでいる企業は、上方修正はせずに暖冬の影響を直に受け対応が後手に回ったと推察されます。増益している企業は、商品に付加価値をプラスし値上げが受け入れられたことで、商品単価が上がっています。今後の課題は「いかに商品単価を上げることができるような付加価値を付けられるか」につきます。その上で、過度なセールを控えるための販売力をどのように付けるかも重要です。

業界のトップランナーから学ぶ「高速修正力」

業績が好調な業界のトップランナーから学べる要素をご紹介します。ファーストリテイリングは、世界規模で情報製造小売業を実現することを掲げ、ファッションという変化の激しい舞台で「無駄なものは作らない、運ばない、売らない」ことを目指しています。（出典：https://newspicks.com/news/6535799/body/）このことからも、毎日蓄積されるデータから商売状況を見ながら、MD計画を軌道修正したことが業績に寄与したのではないかと推察します。PDCAを高速で回す手法は、どのような業種、企業規模であっても見習うべきではないでしょうか。アダストリアも修正力が秀でています。「WWDJAPAN」6月3日号のアダストリア特集によると、同社は創業当時は紳士服の専門店でしたが、メンズカジュアルに変更し、チェーンストア手法で店舗を拡大しました。その後、仕入れ商品だけでは他社と同質化するため製販一体型のSPAへとビジネスモデルを修正してきました。このような修正力が社内に浸透しているのは、失敗を恐れないカルチャーが根付いているからだそうです。失敗することよりも、前年踏襲で守りに入ることの方が良くないことや、失敗から何を改善するのかが重要だといいます。では、このような挑戦し修正するカルチャーをどのように作ればよいのでしょうか。これは至極基本的なことですが、「日々のコミュニケーション」です。仮に店舗を閉鎖する意思決定をする際に、現場で働くスタッフは落ち込んだり、反発心を抱く可能性もあります。しかし、アダストリアでは、そういう時こそ現場と深くコミュニケーションをとるべきで、「今は店舗を閉鎖しますが、今後はこのような方向性で考えています。だからこれからも一緒に頑張りましょう。」というようなコミュニケーションを大切にしているそうです。業界のトップランナーに倣って、今までよりも早く軌道修正をする力は必須ではないでしょうか。

粗利を重視した経営の神髄は「付加価値の付与」

売上には、粗利を伴う良い売上と粗利を伴わない悪い売上があります。本記事では、さまざまな観点からGMROIの重要性を説いてきましたが、つまるところ、良い売上を増やして、悪い売上を減らすということに尽きます。これを実現するためには、付加価値を付けて原価を上げ、今までより在庫を少なくする必要があります。付加価値を付与することこそが粗利を重視した経営の神髄です。単に商品に付加価値を付けることだけを言っているのではなく、スタッフのスキル向上や売り場環境の改善、販売データから示唆を見出して隠れた売れ筋を見つける力も付加価値です。このような力を、ひとつずつ身につけていくことが非常に大切です。2024年2月期（2023年度）決算では、「GMROI（商品投下資本粗利益率）」が16社のうち10社が悪化という結果でしたが、次回の決算でどのように改善していくか、目が離せません。
瀬川直寛（せがわ・なおひろ）フルカイテンCEO慶應義塾大学理工学部を卒業後、外資系IT企業などを経てベビー服などのECを起業。在庫問題が原因で3度の倒産危機を経験したが、その過程で外的要因や予測不能な変化に強い小売経営モデルを創出した。そのモデルを「FULL KAITEN」として2017年にクラウド事業化。現在はEC事業を売却した。同社の在庫分析サービス「FULL KAITEN」は中小から大手のアパレル小売、雑貨小売、スポーツ小売など累計約200ブランドが導入している。
Photo：Getty Images