不満分子が大量退職した会社で起きたこと
■この若造が！ やってられへんわ！
私が会社に入って一番苦しんだ時期――。それは、今から約16年前のことだった。
創業者である曽祖父は職人だったが、父は営業系の経営者だった。経営者が営業に光を当てすぎると、製造現場は面白くない。すると、威張り出す「牢名主（ろうなぬし＝牢屋を取り締まる囚人の代表）」のような人間が出てくる。ベテラン社員の中には、午前中はボーッとしているくせに、夕方から張り切り出す者がいた。残業代をたっぷり稼ぐ、高給取りだった。私が社長になったら、青天井の残業制度を見直そうしていると知ったベテラン社員は、「この若造が！」と敵対心をむき出しにしてきた。
「会社の寿命30年説」の意味がよくわかった。世代交代を乗り越えられない会社はダメになるのだと。私は彼らにかまわず、固定残業代に変更した。彼らは「やってられへんわ」と言い残して会社を辞めていった。
ベテラン社員の大ボスは、中ボスや小ボスたちも道連れにした。会社を困らせてやろう、私を苦しめてやろうと思ったのだろう。もしかしたら、「自分たちがいないと現場が回らない。慰留されるに違いない」と踏んだのかもしれない。しかし、私は「残念です」とだけ伝えて、引き留めなかった。
あとは「野となれ、山となれ」の心境だった。自分の信念にしがみつくしかなかった。彼らに個人的に恨みがあるわけではない。私は、会社をフェアにしたかっただけだ。
■一番苦しいとき、うれしいことが降ってくる
主力がごそっと抜け、製造現場に残ったのは嘱託のシニア社員たち、私と同期入社の10年目社員、若手社員だけだった。「がんばってアカンかったら、会社が潰れてもいい」と覚悟した。ここからは本当に苦労した。ただ、目の上のたんこぶがいなくなったことで、若手社員たちが奮起してくれた。彼らは、去っていったベテランたちに腹を立てていたのだ。やりたくもない残業に付き合わされ、自分の時間を奪われていたからだった。
製造現場の人員体制が崩れ、一人当たりの仕事量は急激に増えた。不本意な残業をさせられていた若手社員たちのモチベーションが、そこでハネ上がるなんて、想像もしなかった。24時近くになると、「終電に間に合わんから帰れよ」と私が声をかけるのだが、若手社員たちは「会社に泊まっていいですか？」と言ってくれた。ほぼ毎晩のことだ。奮起してくれるかもしれないとは思っていたが、ここまで言ってくれるとは思っていなかった。心の底から、うれしかった。
社員のみんなにはたいへんな負担をかけてしまったが、私は毎日が楽しかった。製造現場に栄養ドリンクを差し入れたり、夕飯代を渡したりして、全員でピンチを乗り越えた。まるで、お祭りのようだった。社員一人ひとりが、自分の意思で、自分のやり方で、本気で仕事をした結果、業績は回復した。
一番苦しいとき、うれしいことが降ってくる――。これは、私の人生観になった。
■私、休ませてもらってもいいですか？
リーマンショックの後、仕事が減って、手が余った。私は悩みに抜いた結果、社員を集めた。「休める人は休んでもらえないだろうか」と、恥を忍んで頭を下げた。すると、子育てが終わるなどして、比較的生活に余裕のある社員たちが「孫が春休みで、（実家に）帰ってくるから、私、4月まで1カ月ほど休ませてもらいますわ」と、自ら休んでくれた。若い社員たちの給料が減らないよう、気を利かせてくれたのだ。
社員に迷惑をかけた経営者が言えることではないが、自分は幸せ者だと感じた。ただただ、ありがたかった。悩んで、頭を下げるまでの時間は苦しかったが、そのあと、うれしいことが降ってきた。もちろん、このときの恩は忘れない。
■ヒントは、北新地の割烹にあった
ピンチを救ってくれた若手社員たちの成長を確かめる手段はないか、と考えるようになった。かといって、私が毎日製造現場を見ることはできない。そんなとき、思わぬ出会いがあった。
大阪の北新地に「かが万」という、有名料理屋がある。懐石料理が本業だが、おでん屋や天ぷら屋、鍋屋さんも持っている。そこの会長さんが毎日、すべての店舗に味見に行くという話を耳にした。後日、会長さんが味見をしている姿を拝見する機会に恵まれた。
会長さんは、わずかしか食べなかったが、一言残していく。料理の味だけでなく、店にかかっている額装の絵を見て、「これは春のものだから季節が違っているよ」などとアドバイスしていた。それを目の当たりにしたとき、「私も味見をすればいいんだ」とひらめいた。
「製造業にとっての味見」とは何か、考えあぐねた。バネを精密に検査するわけにもいかないので、完成品がきれいか汚いか、見栄えだけで判断してみることにした。大阪の本社工場と熊本工場で製造した全ロットの抜き取りサンプルを、それを作った社員番号とともに毎日社長室に届けさせた。性能や寸法の検査ではなく、あくまでも「美しいか、美しくないか」だけで、点数をつけた。
■点数をあえて厳しくした理由
実を言うと、当初はバネを見ても違いがわからなかった。しかし、何とか私なりのコメントと点数をつけた。製造現場の社員たちは、堅苦しいものを嫌うから、コメントも点数もなぐり書きにした。それがちょうどよい距離感だったのか、彼らは「チェックされている」というより「きちんと見てくれている」と好意的に受け止めてくれた。「点数が低すぎる」と憤慨した者もいたが。
それもそのはずで、私の点は厳しかった。あくまでも、思ったままの点をつけたからだ。一方では、問題のない商品に社長が辛口の点をつけているとお客様が知れば、安心してくださると思った。実際に、ある取引先は「図面にも書かれていないことまで、突き詰めようとしてくれている」と評価してくれた。思わぬ効果もあった。不良品率がかなり減ったのだ。誰かが自分たちの仕事を見てくれている――。それだけで、人の気持ち、働き方が変わってくるのだと実感した。
「バネの味見」を始める前、会社として「安・正・早・楽（あん・せい・そう・らく）」というキャッチフレーズを掲げるようになっていた。
安＝安心・安全・適正価格
正＝正確・正直・高品質
早＝必要なときにタイムリーに
楽＝お客様の手間を少しでも軽減する
「これら4つの要素を、バネを通じてお客様に提供します」という使命を社員と共有するためだった。「商品がいいのは当たり前で、バネを超えてお客様に何を提供できるのか」が勝負になっている。バネの味見を始めて、その「美醜」にこだわり始めたので、「美」が加わって、「安正早楽＋美」を提供する会社になった。
■悪いことは悪いと言ってもらいたい
経営者になって、わかったことがある。社員は、いつも褒めてもらいたいわけではない、ということだ。悪いことは悪いと言ってもらいたいと思っている。こんな小さな会社だから、できれば社長に直接評価してもらいたいと思っている。よいものはよい、悪いものは悪いと、遠慮せずに伝えてやることで、社員は「自分を見てくれている」と納得する。社長と社員、上司と部下の関係は、もしかすると子育てに似ているかもしれない。注意ばかりでは子供は腐る。褒めるだけでも腐る。両方があって、はじめてまっすぐ育つ。
不思議なもので、「バネの味見」を1年ほど続けたころから、私は社員の私生活や心理状態を、バネを通じてつかめるようになっていた。1個のバネが、黄信号を灯す。「気づいてくれ」、と訴えかけてくる。品質検査の担当者に、「社員番号○○番（バネについた付箋の番号）は、嫌な予感がする。チェックを厳しめにしておいたほうがいい」と伝えることもある。
社員を見続けることで、見えてくるものがあると、私は身をもって知った。また、社員は見守られていることで、よりパフォーマンスが上がることもわかった。
■「海外工場は作らない」ポリシーを破る
当社は今年、生産拠点と営業拠点を兼ねて、メキシコに進出した。私は「海外工場は作らない」と言い続けてきた。安い人件費を求めて海外に工場を作れば、それ以上に売価を安くさせられるからだ。ところが、日本の自動車メーカーがメキシコ工場を作るという情報があり、「今なら出てもいいかもしれない」と思った。
いよいよ準備が本格化してきたとき、トランプ大統領が誕生し、米国とメキシコの国境沿いに壁を築き、不法移民の入国を制限すると言い出した。猛烈な逆風が吹き始めたが、メキシコに赴くと、なぜか現地の地価が上がっていた。日本では壁の建設でメキシコ景気は悪くなると言われていたが、現地には「米国の景気がよくなるならメキシコもよくなる」という楽観的な見通しが広がっていた。
さらに私の背中を押したニュースが飛び込んでくる。トヨタが、トランプ大統領に気兼ねしたのか、17年10月にメキシコ新工場の生産能力を当初予定から半減させると発表した。これで、競合他社はメキシコに行かない（いや、行けない）だろうと思った。私は、逆張りでいくと決断した。
日本市場がこれ以上成長しないという事情もあった。日本市場に頼るのではなく、ドルで稼げるものがほしい。ただ、メキシコに約束された仕事があるわけでない。営業もこれからだ。
■ゆくゆくは、日本と同じ給料を払いたい
軌道に乗って、注文が増えたら、現地で職人を育てなければならない。海外で職人養成をやるなら新興国ではなく、先進国だと思っていた。しっかりとした人材にしっかりとした給料を払い、しっかりとした製品をつくって、しっかりとした価格で買っていただく。これが商売の原則だからだ。新興国で生産すると、買い叩かれる。
メキシコはGDPが世界15位前後、人口は1億数千万人。日本とほぼ同じ人口で、首都メキシコシティーは約2000万人都市で、もはや先進国の首都とそん色ない。新興国と先進国の特徴をあわせ持っていた。
メキシコでの職人育成に不安がないといえばウソになるが、安心して働ける環境を与えれば、メキシコの人たちも絶対についてきてくれる、そう信じている。どこの国の人間も、求めているものは安心と安定のはずだ。現地で面接したが、メキシコの人たちは、自分のことをアピールするのがうまい。「こんなこともやりました」「あれもできました」と自慢するけれど、実際には全然できないことがほとんどだった。だから、すぐに転職せざるをえなくなるのだろう。
ウチに来たら、自分を大きく見せるウソなんて、つかなくていい。20年、30年とモノづくりを一緒に楽しんでもらいたい。そして、いずれはメキシコの賃金相場ではなく、日本と同じ給料で処遇したいと考えている。同一労働・同一賃金が私の基本的な考えだからだ。現に、熊本工場も大阪の本社工場も、同じ給与ベースだ。もちろん、バネの味見はメキシコでもやる。現地の社長にやらせるつもりだ。社員一人ひとりを見守り続ける、ウチのやり方をメキシコでも成功させてみせる。
■経営者には「無心になれる時間」が必要
世の経営者は、脳を休める間もなく、考え続けていると思う。私もそうだ。寝ているときも考えているのか、自分の寝言で目が覚めることが多い。決まって、同じ社員の名前を大声で呼ぶ。経営者が、睡眠不足やうつ病になることが多いのもうなずける。
経営者には、10分、いや、5分でもいいから、無心になれる時間が必要だ。脳をリセットしないと、次の新しい考えが生まれてこないからだ。私にとっては、趣味のヨットが無心になれる唯一の時間だ。最高に気持ちいいが、一歩間違えば、危険な目にも合う。「今どう動くべきか」に集中するので、そのときばかりは、頭から仕事のことが消える。趣味と上手に付き合うのも、長く経営者を続けるコツなのかもしれない。
（三協精器工業 社長 赤松 賢介 構成＝荒川 龍 撮影＝橋本正樹）
