「日本型雇用」はいよいよ変われるか…「ジョブ型で全部解決」とはいかない根深い構造
年収は300万円以下、本当に稼ぐべきは月10万円、50代で仕事の意義を見失う、60代管理職はごく少数、70歳男性の就業率は45%――。
10万部突破のベストセラー『ほんとうの定年後』では、多数の統計データや事例から知られざる「定年後の実態」を明らかにしている。
堅固な定年制度に隠れた企業の苦悩
若手、中堅層への処遇に困難を抱えるなか、多くの企業は高年齢者の処遇にも頭を悩ませている。
高齢法では現状65歳までの雇用を義務化しているが、そのメニューには再雇用など継続雇用制度の導入や定年延長のほか、定年制度そのものの廃止といった選択肢も含まれている。しかし、政府としても企業に定年制度自体の見直しを求めているが、遅々として進んでいない。
厚生労働省「就労条件総合調査」によると、2020年において、定年制がない企業は4.5％となっている（図表1-16）。一方で、定年年齢が65歳以上の企業は16.6％、そして再雇用制度もしくは勤務延長制度を導入する企業が計71.4％と、継続雇用が多数派を占めている。これは中小企業も含めた結果であり、企業規模1000人以上の企業に絞ると定年制を廃止した企業は0.7％になる。事例としてほぼ皆無に近い。一方で、再雇用制度のみの企業は76.2％にも上り、ほとんどの大企業が実際に採用している施策はやはり再雇用制度の導入となる。
本来、企業内における出世争いは、その人が持つ経験や能力など実力で競争するのが筋であり、年齢で区別するのはおかしい。しかし、なぜ現在の役職者はその役職に就くことができたのかを考えていくと、そこにも人事管理上の事情が確かに存在することがわかる。自分が役職に就けたのは実力があったからだという考え方も一面としては正しいが、人事管理上の視点から考えれば、その人が高位の役職に就けたのはまぎれもなく前任の役職者が後進に道を譲ってくれたからである。
過去から現在まで連綿とビジネスを行っている組織においては、結局役職というのは持ち回りでしかなく、それを自身の能力故なのだと考えるのであればそれは現実とは異なる。こうした組織の論理に理解を示せないのであれば、それこそ自分で起業するなりするしかないだろう。組織とは所詮個々人の自由にはいかないものである。
さらにいえば、多くの企業の給与管理にはいまだに生活給の意味合いが強く残されている。先述の通り、社会人になって以降家計支出は増え続け、そのピークを迎えるのは40代から50代となる。従業員のこれまでの会社への貢献に応じる形で、そうした時期を迎えている従業員に組織の重要な役職を任せ、彼らに目いっぱいの仕事をしてもらうというのが日本型雇用のモデルである。
米国の労働市場などを年齢差別のないすばらしいものだと評する向きもあるが、これは競争原理の下でパフォーマンスが伴わなければいつでも解雇可能であることの裏返しでもある。結局、どのような雇用システムを志向するかは一長一短であり、能力や成果にかかわらず本人の自由意思で高い役職を得ながらいつまでも働き続けられる企業は、どこの国にも存在しないだろう。
定年後の長い延長戦をどう過ごすか
今後、企業における雇用システムはどのようなものになっていくだろうか。
おそらく、しばらくは日本型雇用の仕組みを基礎としながらも、その仕組みの修正を長い年月をかけて緩やかに進めていくといったシナリオになるのだろうと考えられる。
その背景としては、第一に、仮に年功序列などの仕組みを廃し、実力主義やジョブ型雇用を徹底することが理論的に好ましいという結論を得たとしても、企業が行動を変えるのはそう容易ではないからである。
一企業の雇用システムを変えようとしたとき、政治的にそれが実現できるかといった問題がある。実力主義の会社にしようと経営陣が提案したとしても、それによって損をする従業員が多く発生してしまう場合には、労働組合は反発するだろう。全社的な合意を得たうえで、雇用制度を変えていこうとするプロセスには多くの困難が生じることが予想される。
また、移行を一気に進めた場合に生じる弊害にも目配りする必要がある。人事制度の急激な変化によって、若い頃は年功序列で我慢を強いられてきたにもかかわらず、中高年になってその恩恵に浴することができない世代が必ず発生してしまう。制度の移行によって損をする世代を時代の犠牲者だとして割り切ることは、良いか悪いかは別として、多くの企業にとっては実際問題として難しいだろう。
1990年代から2000年代にかけて模索された成果主義も日本企業には十分に定着しなかった。成果を出し続けなければならないという精神的な負荷の高まりや、他者との協調を図る組織風土の劣化など、実際に導入してみると多くの企業でその弊害が目立ち、成果主義は日本の雇用のあり方を抜本的に変えるまでには至っていない。日本企業の年次管理の対案として提案されることが多い成果主義や能力主義であるが、こうした仕組みもそもそも万能ではない。
問題の根幹は、評価にある。企業において能力・成果が高いのはどの従業員でそうでないのはどの従業員か、明確な線引きをすることは現実問題として難しい。降格をいかにして納得してもらうのかも大きな問題である。職位が下がるのはあなたの能力や成果が低下したからだという説明を、人事や上位者が一人ひとりに説得力を持って行うことができるのか。年次管理を廃し実力主義を徹底すれば、自身の処遇に疑問を感じモチベーションを落としてしまう社員がますます増える可能性もある。
こうした成果主義や能力主義が生み出す現実的な問題を踏まえると、良くも悪くも多くの企業は今後も緩やかに年次管理を続けていくことになるのではないか。そのようななかで、継続雇用下においても成果に基づいて賃金も少しずつ弾力的に運用していくという方向が、多くの企業人事が取りうる現実的な解になるだろう。
仮に継続雇用が70歳まで延ばされるようなことになれば、定年後の延長戦は実に10年もの長期にわたる。定年後の10年近い延長戦をどう過ごせばよいか、多くの人がそれに悩むことになる。70歳ならまだしも、将来は75歳、80歳とさらに延びていくのか。生涯現役時代における終わらないキャリア。企業人事も、働く人たちも、迫りくる現実への動揺を隠すことはできない。
つづく「多くの人が意外と知らない、ここへきて日本経済に起きていた「大変化」の正体」では、失われた30年を経て日本経済はどう激変したのか、人手不足が何をもたらしているのか、深く掘り下げる。
