気軽に頼める"お直しビジネス"躍進の秘密
■明確な料金体系でお直し需要を開拓
「ズボンのサイズが合わなくなってきた」「セーターに虫食いがあって着られない」。そんなとき、どこに持ち込めばいいだろうか。
仙台に本社を置き、首都圏でもチェーン店を展開する「ビック・ママ」は、「お直しコンシェルジュ」として、こうしたニーズを掘り起こし、1999年に仙台三越に1号店を出して以来、成長を続け、現在では国内で68店舗、海外で7店舗を展開している。
社長の守井嘉朗（47歳）は、こう語る。
「イラスト入りのメニューを作り、明確な料金体系を示したのは業界では早いほうだったと思います。しかし、価格で勝負しているわけではなく、同業の最大手チェーンより1割安い程度です」
料金は店頭のメニュー表に明記されている。メンズパンツのウエストサイズ直し（後ろ中心）は2160円、スカートの丈つめも2160円、ズボン裾上げ（シングル）1080円などが人気メニュー。洋服のほかにもバッグ、財布、ベルト、靴、グッズ、アクセサリーの修理も受けている。
店舗は、首都圏の駅ビル、デパート、ファッションビルを中心に展開し、ドアのないカウンター式の受付で、3〜4坪の小型店が大半だ。ファストフードのように誰もが気軽に立ち寄れるようになっている。利用客の7割以上は女性だという。
「お客さまが気軽に何でもお尋ねになれるよう、カウンターには必ず誰かがいます。30代女性が使いやすいお店を意識して設計しました」（守井）
店舗内にはミシンが置いてあり、ズボンの裾上げやほつれ直しなど、簡単なものはその場で直す。自店で処理できないものは仙台の工場へ送り、補修して7〜10日で顧客に返す。
補修の職人は100人ほど。その大半が女性で、ほとんどが正社員だ。技能レベルによってランク分けされており、補修の難易度によって仕事が振り分けられる。
■23歳で家業を引き継ぎ債務超過の危機に
同社の前身は守井の父が1964年に創業した守井加工所という個人事業で、大手スーパーの下請けとして紳士服の裾上げを専門に行っていた。守井は父の仕事を継ぐ気はまるでなく、大学を卒業後、東京海上火災保険に入社した。念頭にあったのは損保代理店として独立することだった。
だが、東京海上で知り合った先輩から、父の跡を継ぐことを強く勧められる。守井はその先輩に心酔していたこともあって、忠告を受け入れ、わずか8カ月で東京海上を去り、1990年に守井加工所に入社した。
当時の守井加工所の従業員は4人で、儲かっているとは言えず、どこから手をつけていいか分からなかった。学生時代にアルバイトしていた外食チェーン店の上司に相談してみると、12歳年上の上司は「一緒に手伝いたい」と言った。そこで、92年、守井加工所の事業を引き継ぐ形でビック・ママを設立した。
「このタイミングで父にはリタイアしてもらい、元上司に専務になってもらいました。ただ、その人はエリート意識が強く、修理の仕事を甘く見ていました。新規事業をやりたいとビジネスプランばかり考え、私に内緒で経費も使い込んでいました。私は彼を信頼していましたし、自分でも新規事業を実現したいと考えていたため、もめながらも数年がたち、結局、債務超過に陥ってしまったのです」
23歳で家業を引き継いだ守井に脇の甘さがあったのは確かだろう。だが、危機に直面して目が覚め、ちょうど出会った経営コンサルタントのアドバイスを受けながら、相当額の退職金を払って専務に辞めてもらい、事業を見直すことにした。思い切って下請け仕事を断り、一般向けのお直しショップを開店することを決めて、99年に仙台に1号店を出すと、たちまち繁盛店になった。
「私はお客さまに『なぜこの店にいらっしゃったのですか』と聞きました。すると『こういう気軽な店がほしかった』とおっしゃった。自分の考えは間違っていなかったと確信し、そこから1年に1店舗ずつ、東北を中心に店舗を拡大していきました」
だが翌年、郡山の出店で大失敗する。1号店は小型店だったが、郡山では立地もよく考えずに大型店を開き、大人数で運営しようとしたからだ。その後も何回か失敗を繰り返すうちに、「毎日の買い物客が多く行き交う立地で小型店」というコンセプトができあがっていった。
2005年には初めて東京に出店している。たまたま知り合った人が「テナントに空きが出た」というので出店を決めたが、なかなか売り上げが上がらず、すぐに撤退した。
「もう少し続けていれば、成功したかもしれませんが、当時は経験もロジックもなく、すぐにダメだと決めつけてしまったのです」と守井は悔やむ。
そして、05年12月に「たまプラーザ」（横浜市）へ出店。その後は、次々に出店の誘いが来て、蒲田の駅ビル、渋谷の路面店、東京駅の丸ビル、横浜の地下街、渋谷の109、吉祥寺と、出店速度を上げた。
■日次決算の導入で利益が出せる体質に
15店舗ほどになった2007年、守井は赤字店が増えていることに気づいた。
ビック・ママの運営は初期投資で1年目が厳しく、3年目以降で利益が出る。出店数を増やせば、当然、利益は圧迫される。
そして、より根本的な問題は、店舗間の作業量の差だった。客が少なく、稼働率の低い店が利益を押し下げていたのだ。
そこで、他業界の例に学び、守井は「日次決算」を導入した。本部各店の注文状況と原価の「見える化」を進め、預かった品物を繁忙店から暇な店に宅配便で移動させることで各店舗内での作業の平準化を図った。
その結果、店舗ごとの売上高原価率は平均60％から55％に低下した。ここでの「原価」には人件費や協力会社に出す外注費が含まれている。売り上げ重視から生産性重視に店舗運営を切り替えることで、徐々に利益を出せる体質になっていった。
2014年からは海外にも進出。現在、シンガポールに7店舗、ベトナムに1店舗を出している。高島屋や現地のショッピングモール内にあり、駐在の日本人や欧米人の利用が多いという。
古いものを大切にする風潮が若者にも広がりつつある。「使い捨て」から「お直し」へ。ビック・ママの活躍の余地はまだまだ大きい。
（文中敬称略）
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●代表者：守井嘉朗
●創業：1992年
●業種：衣料品などの補修チェーン運営
●従業員：国内312名・海外40名
●年商：16億8069万円（2016年度）
●本社：宮城県仙台市
●ホームページ：https://big-mama.co.jp/
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（ジャーナリスト 吉村 克己 写真提供＝ビック・ママ）
