平成時代にアパレル業界の主役は交代した。レナウン、三陽商会、東京スタイルなどは売上ランキングから姿を消し、ユニクロ、しまむら、青山商事という「カテゴリーキラー」に取って代わられた。激動の裏でなにが起きていたのか。『アパレル興亡』(岩波書店刊)を上梓した作家の黒木亮氏が解説する――。(後編/全2回)
写真=AFP/時事通信フォト

■ランキングから姿を消した大手アパレル・メーカー

村上ファンドに勝った東京スタイルの創業者、住本保吉氏は終戦直後「人が人である限り、敗れようと勝とうと、衣服の必要性に変わりはない」と語った。その言葉の通り、アパレルは不滅の産業である。

しかし、平成不況とインターネット・携帯電話の普及は、業界に劇的な変化をもたらした。かつて王者の名をほしいままにしたレナウン、バーバリーで一世を風靡した三陽商会、村上ファンドに勝った東京スタイルなどが売上ランキングから姿を消し、ユニクロ、しまむら、青山商事という「カテゴリーキラー」に取って代わられた。それは愕然とするほど完璧な主役交代だった。

※編集部註:初出時、「バーバリーやアーノルドパーマーで一世を風靡した三陽商会」としていましたが、アーノルドパーマーはレナウンのブランドでした。訂正します。(2月25日15時15分追記)

▼アパレル業界の売上高トップ5社(直近通期決算)
.侫 璽好肇螢謄ぅ螢鵐亜淵罐縫ロ) 2兆2905億円
△靴泙爐蕁5460億円
青山商事 2503億円
ぅ錙璽襯鼻2499億円
ゥンワードホールディングス 2407億円

ユニクロの勝因と既存大手アパレル・メーカーの敗因は何だったのか? そして一般消費者の目に触れることのないもう一人の勝者の正体を『アパレル興亡』(岩波書店)では描いた。

■平成の怪物、ユニクロ

山口県宇部市のメンズショップ小郡(おごおり)商事という一介の洋品店から、売上高2兆2905億円、純利益1780億円(2019年8月期)という世界的企業に急成長したユニクロはまさに平成の怪物だ。

会長兼社長の柳井正氏の戦略が、「ファッションのカジュアル化」の流れに合致し、その戦略を極限まで突き詰めて実行したことが勝因だ。ユニクロで働くことは上のレベルから下のレベルまで相当大変で、同社で幹部だった人はこう語っていた。

「柳井さんは飾ることができない、あのまんまの性格。大きな目標を掲げて会社を引っ張って行くので、社員にとっては厳しい人。現場を重視しており、顧客のコメントも現場によく反映させる。週末は必ずゴルフをするが、その帰りに店舗に立ち寄るので、日本中の店長がひやひやしている。自分自身の仕事について言えば、週末、関係部署から要望、質問、提案などのメールが300〜400通来る。月曜の朝3時くらいまでそれを読み、自分なりの考えを持って週明けの部長級会議(柳井氏をはじめ部長級幹部40人くらいが出席)に臨まないと、議論に参加できない。人事評価は評価委員会が決め、自分のグループの評価がCだったときは、ボーナスが部下より少なかった」

■ユニクロの躍進を支える黒子、総合商社

消費者の目には見えにくいが、ユニクロの躍進を支えてきたのが総合商社だ。

ユニクロは、他のアパレル・メーカーと違い、自社工場を持たず、生産を主に中国の工場に委託している(その他、東南アジアの工場にも)。中国に工場を持ったりすると、労務対策、役所や税務署との折衝など、様々な厄介ごとが生じる。ある日本のメーカーは、業績不振だったので、山東省の工場の閉鎖を決めたら、日本人の責任者が地元の人民委員会に監禁され、出国できなくなったという。

こうしたトラブルを避けるため、工場を持たないのは賢明だ。その代わり、委託する製品の材料や仕様を細かく発注し、100万着単位の大量発注でコストを削減し、「匠(たくみ)」と呼ばれる中途採用のベテラン日本人技術者を派遣し、生産の指導や品質管理に当たらせている。

ユニクロは、多くの委託工場への原材料供給、生産委託、日本への輸出などを、三菱商事、丸紅、双日といった総合商社に任せている。商社の生産受託機能、金融機能、国際物流機能等を使うためだ。商社は、工場に原材料を供給し、支払いを90日後に設定したりして、工場の資金繰りも手助けしている。また優良な工場の発掘、現地の政治経済情報の提供なども商社の仕事である。商社の主な儲けは、ユニクロと工場の間に入って生産を委託される際の加工賃と日本への輸出取り扱いの口銭である。

もちろんユニクロは商社に対して求める水準も厳しい。ある大手総合商社のアパレル部門の社員は「加工賃と生地代込みで1着いくらでユニクロさんに売りますという契約になっている。小売価格が3000円のシャツだったら、800円とかそんなもんだと思う。最近は、世界的にサステイナビリティが重視され、ユニクロさんの抜き打ち検査も入るので、児童労働、労働環境、環境汚染なんかに関して、事前に自分たちで各工場を見回っている」と話す。

■時代に合わせて変貌を遂げてきた総合商社の繊維事業

大手アパレル・メーカーや百貨店が時代に取り残されたのと対照的に、消費者のニーズに合わせて変貌を遂げ、常に存在感を放ってきたのが総合商社だ。

黒木亮『アパレル興亡』(岩波書店)

総合商社のアパレル事業は、日本が焼け跡と瓦礫の山だった終戦直後に早くも復活した。豊島区のグラインダー(切断砥石)メーカーとして出発した三陽商会が、昭和24年に進駐軍から1万着のレインコートを受注し、日本屈指のコート・メーカーになるきっかけを作ったのは三井物産の繊維部門の前身である第一通商だった。

1960〜70年代、商社の繊維部門の主な業務は海外からの原料の買い付けで、羊毛や綿花のバイヤーが花形職種だった。その一方、日本製の生地の輸出も利幅が5割程度という儲かる商売だった。見本をスーツケースに詰め、中近東のスーク(市場)にある衣料品店などを一軒一軒回り、生地を売って歩く行商だ。

1980年代に入って、日本がバブル景気に入ると、海外のブランド品がよく売れるようになり、総合商社は「ブランド・ビジネス」を拡大した。エルメス、フェラガモ、クレージュ、ラルフローレンをはじめとする海外の有名ブランドを日本で売り出し、輸入の全量を取り扱って、口銭を稼いだ。また高級毛織物がよく売れたので、日本のアパレル・メーカーの人たちをイタリアなどの生地の見本市に連れて行き、成約した輸入を取り扱い、口銭を稼いだ。

■商社の繊維部門で主流になった「プロダクション・ビジネス」

バブル崩壊後、商社の繊維部門では「プロダクション・ビジネス」が主流になった。これは前述のユニクロのケースのように、アパレル・メーカーから商品の生産を請け負う商売だ。商品の仕様書(生地やボタンなども細かく指定される)と数量、納期などをもらい、見積書を作って、先方と交渉する。

例えば、商品を千枚(千着)作るのに生地は何メートル必要で、ボタンは何個だから、全部でコストは1枚1万円、マージンを2割乗せて1万2000円で引き受けますと見積もりを出す。受注すると生地メーカーに電話をして「この生地を何メートル、いついつまでに、鳥取のこの縫製工場に送って下さい」と発注し、ボタン屋にも「何番のボタンを、何月何日までに、何個鳥取の縫製工場に送って下さい」と発注する。現在は、プロダクション・ビジネスが8割程度を占める。

こうした変化により、伝統的に繊維部門に強い伊藤忠商事などは、繊維部門の純利益だけで298億円(2018年度)、330億円(2019年度見通し)と着実に収益を上げている。

■アパレル・メーカーの命運を左右する新商品開発力

平成に入ってからの社会の変化は他の産業にとっても同じだが、元々ライフスタイルや流行に左右されるアパレル産業では特に影響が大きかった。アパレル・メーカーは常に新商品を生み出さないと滅んでしまう業種である。ワールドとオンワード樫山が曲がりなりにも業界での地位を維持できているのは、新しい商品(ブランド)を生み出し続けてきたことが大きい。

オンワード樫山が、百貨店の婦人服に面白味がなくなったといわれる平成に入って、20代と30代に的を絞った新ブランド「組曲」(1992年秋冬物)、「五大陸」(同紳士物)、「23区」(1993年秋冬物)を次々と投入し、成功を収めたとき、東京スタイルの高野義雄社長は「うちには新商品を考えられる気のきいた人間はいないのか!? これでオンワードに追いつく日が5年は遠くなった」と悔しがったという。ワールドのほうは、主力ブランドの「アンタイトル」と「タケオキクチ」が好調だ。

■努力を怠った面があることは、否定できない

東京スタイルについて言えば、村上ファンドが狙った自己資本比率約9割、現預金・投資有価証券残高1200億円超という内部留保に安住し、本業の不振を財テクで補っていたこと、ならびにワンマン社長の高野義雄氏がまったく後継者を育てていなかったことも会社消滅の原因となった。

一流女優たちをモデルにした「シネマドレス」(画像=国米家已三『誠実 住本保吉六十五年の軌跡』(住本育英会)より)

バブル期とそれ以前に貯め込んだ内部留保に安住し、新商品(新ブランド)の開発力を失っていたのは、レナウン、三陽商会も同様だ。レナウンは、バブル末期に200億円を投じて英国のアクアスキュータムを買収したが、全ての年齢層が買う三陽商会のバーバリーと違って、主に50代以上の層にしか買われず、千葉県習志野市茜浜に250億円をかけて建設した大型物流センターも重荷になった。三陽商会は、ドル箱のバーバリーに45年間頼り切って、商品開発力を失っていたことが敗因となった。

アパレル・メーカーの凋落は、総合商社のように常に変化することを刷り込まれたDNAを持たない会社の悲劇という部分もあるが、努力を怠った面があることは否定できないだろう。

東京スタイルの創業者、住本保吉氏は、時代の流れを読み、それに応えることを信条としていた。日本が主権を回復した1952年(昭和27年)4月には、北原三枝、岸恵子、有馬稲子、若尾文子ら、一流女優をモデルに「シネマドレス」という、当時では想像もつかない優雅なブランドを売り出し、世間をあっと言わせた。東京五輪の前年の1963年には、米国帰りのデザイナー、鈴木すずを既製服生産部門のトップとして迎え入れ、立体裁断とグレーディングによって、日本のアパレル業界に革命をもたらした。

こうした革新的姿勢は、住本氏が社長の座を高野義雄氏に譲った1979年以降、東京スタイルのみならず、大手アパレル全体から失われた。そして住本氏と同じ気風を持つユニクロが、アパレルという永遠に不滅の産業の主役として、取って代わったのである。

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黒木 亮(くろき・りょう)
作家
1957年、北海道生まれ。早稲田大学法学部卒、カイロ・アメリカン大学大学院(中東研究科)修士。銀行、証券会社、総合商社に23年あまり勤務し、国際協調融資、プロジェクト・ファイナンス、貿易金融、航空機ファイナンスなどを手がける。2000年、『トップ・レフト』でデビュー。主な作品に『巨大投資銀行』、『法服の王国』、『国家とハイエナ』など。ロンドン在住。
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(作家 黒木 亮)