Appleみたいな商品を作っても売れない真因
ビジネスの現場でブームとなっている「デザイン思考」。導入して成功させるポイントと落とし穴とは？（写真：ahirun／PIXTA）
マッキンゼーなどでも取り入れられ、意識の高いビジネスパーソンに大流行中のデザイン思考。だが「デザインっていかに商品をかっこよく作るかだけでしょ」と考えていては大間違いだ。
マーケティング戦略コンサルタントであり、『世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた』の著者でもある永井孝尚氏によると、「デザイン思考の本質は、現場のビジネスの問題解決方法だ。企業で導入して成功させるには、勘所がある」という。そこでデザイン思考のポイント、落とし穴を語ってもらった。（本記事は、同書の一部を再編集したものです）
誤解されているデザイン思考
ビジネスの現場で「デザイン思考」のブームが始まっている。
私も大手企業のマネジメントと話をしていると、「当社もデザイン思考に取り組み始めています」という声をこの数カ月間でよく聞くようになった。
株式会社ビビビットが3347社に調査したところ、「デザイン思考」の認知率は49.6%。そのうち「デザイン思考」を取り入れ始めている企業は15%だという。
「デザインって、要はアップルのようなカッコイイ商品を作るためのものでしょ？ 自分には関係ない」と誤解されがちだが、そうではない。デザイン手法をビジネスの現場でも使える問題解決方法に発展させたのが「デザイン思考」なのだ。
そもそも社員の発想力やアイデアは、企業の競争力の源泉だが、「すごい発想力やアイデアなんて、天才でなければムリだ」と思うかもしれない。しかし「誰でもクリエイティブだ」と言うのが、『発想する会社！』の著者であるトム・ケリーだ。
いまや世界を席巻するグーグルやアップルをはじめ、世界で成長する多くの企業は、本書から大きな影響を受けて、デザイン思考に基づいた組織づくりをしている。
トム・ケリーはデザインコンサルティング会社IDEO（アイデオ）のエグゼクティブだ。IDEOは多くの業界で新商品開発プロジェクトを支援してきた。アップルの最初のマウスも、ジョブズの依頼でIDEOが関わった。
本書はIDEOが持つ約4000件の経験を基に2001年に出版され、デザイン思考の源流となった。ここではトム・ケリーがその4年後に出版した『イノベーションの達人！』（共著）の内容も含め紹介しよう。
IDEOの方法論を一言でまとめると、
�／佑�どんな課題で困っていて、
�⊆尊櫃砲匹里茲Δ忙箸Δ里�を観察し、
��アイデアを重視して解決策を生み出し、さらに
�げ魴荳�が本当に役立つかを確認する。
という実践的なものだ。そこでまずデザイン思考の重要ポイントを見ていこう。
ユーザーを徹底的に観察し、理解する
ハナコさんは夫の実家で、（塩辛いなぁ。ちょっとムリ……）と思いながら食事中。そこへお義母さんがニコニコしながら聞く。
「ハナコさん、お味はどう？」
「とってもおいしいですわ。お義母さま」
実は顧客も、ハナコさんと同じである。
IDEOはあるソフト会社の依頼で、新アプリのユーザーの反応を観察した。部屋に集められた人たちは操作しにくいアプリを、顔をしかめ、ため息をつきながら不器用に使っていた。終了後にソフト会社から「改善点は？」と聞かれた彼らは、こう答えた。
「何の問題もない。改良すべき点は1つも考えられない」
まさに「とってもおいしいですわ。お義母さま」のハナコさんである。顧客は何がどう悪いのかをうまく説明できないのだ。
だから顧客に聞くだけではダメなのだ。自分の目で顧客を観察し、実際に確かめるのである。
P＆Gの「クレスト」という練り歯磨きは、キャップのネジに練り歯磨きがついて乾き、キャップが閉まらなくなるのが悩みだった。そこでワンタッチ開閉式で解決を図った。しかしこれだけでは解決できなかった。顧客を実際に観察すると、昔どおりの方法でキャップを何回もひねって開けようとして、逆に開けられなくなってしまったのである。
折衷案として1回ひねるだけで開けられるキャップにしたら大好評。ヒット商品になった。現場で顧客を徹底的に観察し、何が問題なのかを見極めることが大切だ。
もう1つ紹介しよう。ワルシャワにあるソフトドリンク会社は、テレビでIDEOの特集番組を見て、こう思った。
「意外と簡単だな。自分たちもできるかも……」
彼らは地元の駅で乗客にドリンクを売るヒントを探すため、観察を開始した。現場で観察すると、一定のパターンに気づいた。乗客の何名かが、電車到着前の数分間、一度飲料スタンドを見て、自分の腕時計を見て、その後にホームの先を見ているのである。
そこでこの会社は、時計を大きく目立たせた飲料陳列棚のプロトタイプを作成した。すると売り上げが急上昇した。飲料スタンドに時計があるので「到着前にドリンクを買える」とわかるからだ。
このようなアイデアはいくらオフィスでウンウンうなって考えても、絶対に出てこない。そこでデザイン思考では顧客を観察して潜在的な課題を理解し、アイデアを出し、プロトタイプを作り、検証する。
ブレインストーミングでアイデアが生まれない理由
多くの会社で、アイデアを生み出すためにブレインストーミングを行っている。しかしなかなかアイデアが生まれないのも現実だ。やり方が間違っているのである。本書では「ブレインストーミングの6つの落とし穴」を挙げている。
[落とし穴1] 鶴の一声で始める
→冒頭で上司が「新しいアイデアがほしい。特許を狙うぞ」と発言したりすると、発想の自由が奪われ、部下は萎縮し、最初からアイデアは出なくなる。
[落とし穴2] 全員に必ず順番が回ってくる
→強制してもアイデアは出ない。民主的な悪平等だ。
[落とし穴3] 専門家以外は参加禁止にする
→凄いアイデアの多くは、素人発想だ。
[落とし穴4]社外（リゾートなど）で行う
→本来、その開放的な環境を自社につくるべきだ。
[落とし穴5]ばかげたアイデアを否定する
→奇抜なアイデアこそ、革新の種である。
[落とし穴6]すべてを書き留める
→書き留めている間は、アイデアは思いつかない。
これらすべては、アイデアを生み出すブレーキだ。「ウチの社員、アイデアがないんだよなぁ」と嘆くマネジャーがいたとしたら、実はその人自身がダメな元凶なのである。
本書では「ブレインストーミングを成功させる7つの秘訣」も紹介している。
[秘訣1]焦点を明確にするが、限定しすぎない
→ 「AI技術で何ができるか、アイデアを出そう」というテーマでは、「AI活用」という手段が発想の制約になるし、範囲も広すぎる。主語を課題や顧客にし、絞り込むべきだ。例えばこのように設定する。「来日する海外旅行者が、道に迷わないようにする方法は？」。
[秘訣2]遊び心あるルールを明示する
→IDEOの会議室にはこんなルールが大きな字で書いてあるという。
「量を狙え」「思い切ったアイデアをどんどん出そう」「目に見えるように表現しよう」。これらはよりよいアイデアを大量生産するためだ。
[秘訣3]アイデアを数える
→「数」は「質」を生む。さらに数は参加者を刺激する道具にもなる。1時間に100個のアイデアが出る会議は、流動的で質が高いという。
[秘訣4]議論の流れの勢いを止めない
→議論の流れの勢いが衰えてきたら、ファシリテーション役が議論を別の視点に誘導し、アイデアを積み上げ続けることが必要だ。
[秘訣5]議論の流れを壁に書き留めて、見える化する
→人はアイデアを書き留めた場所に戻ると、そのアイデアを思いついたときの記憶が呼び戻される。
[秘訣6]時にウォーミングアップする
→こんな時には有効だ。
�〇臆端堝瓜里�一緒に仕事をしたことがない。
�∋臆端堝瓜里�頻繁に議論したことがない。
�Ｊ未虜垢掲�った問題で気が散っている。
[秘訣7]モノを持ち込む
→いろいろな素材をその場に持ち込んで、実際に手に取って組み合わせることで、アイデアを表現できる。次に紹介するプロトタイプづくりの際には有効だ。
プロトタイプをつくる
幼稚園児は天才だ。思いついたらすぐに泥や粘土をこねたり積み木を組み合わせて、時に大人も驚くようなモノをつくり上げる。この作業がまさにプロトタイプだ。ちょっと考えたことをすぐ形にし、気に入らないとすぐに壊し、つくり直す。しかし大人になった私たちは、この方法を忘れてしまっている。
デザイン思考では、プロトタイプを問題解決手段として使う。「プロトタイプなんて、お金も時間もかかって大変だ」と思うかもしれないが、そんなことはない。先に紹介した、ワルシャワのソフトドリンク会社が作った時計が大きく目立つ飲料陳列棚も、簡単に作ってみたプロトタイプだ。
IDEOが新しい鼻の外科手術道具の開発プロジェクトに参加していたときのこと。外科医と構想を議論していたが話は堂々巡り。するとIDEOの若手エンジニアが席を立ち、5分後に戻ってきて外科医に「ほしいのはこれでは？」と図の左のプロトタイプを見せたところ、外科医たちは異口同音に「まさにコレだよ！」。
これは図の「ディエゴ・システム」という電子メスになり、多くの手術で使われるようになった。このプロトタイプは製作時間5分、費用は数百円もかかっていないだろう。しかしアイデアを出す段階ではこれで十分だ。
私たちはこう考えがちだ。
「大事なお客様には、中途半端なアイデアを出してはダメだ」
これがいけないのだ。
「お客様に思い切ってアイデアをどんどんぶつけていこう」と考えれば、多くのプロジェクトで立ちはだかる壁が、斬新なアイデアで打開されていく。このときにプロトタイプは大きな武器になる。ハードルを下げ、アイデアを具体化してくれるのだ。プロトタイプづくりは、新商品・サービス・プロモーションなど、多くの分野で有効だ。
デザイン思考を導入する日本企業の課題
もともと私たちは、幼稚園児の頃は発想が柔軟だった。しかし大人になる間に、いつの間にか硬直化しているのが現実だ。アイデアが出てこない問題の本質は、企業が社員の自由で新しい発想を呪縛していることだ。
例えばデザイン思考を学んだ現場社員が奇抜なアイデアを出して、上司のマネジャーが「そんな馬鹿げたアイデア、失敗するに決まっているだろう。やり直しだ!」と言うと、どうだろう。せっかく会社としてデザイン思考に投資しても、その投資はムダである。
デザイン思考で成果を生み出すためには、考え方を変えることが必要だ。
「指示する」のではなく、「自主性を尊重する」
「マネジメント」ではなく、「個人の自発に任せる」
「ティーチング」ではなく、「コーチング」
「コンサルテーション」ではなく、「ファシリテーション」
「社内に籠もり考える」ではなく、「現場で顧客から学ぶ」
現場社員だけでなく、経営陣も含めてマネジメントも、デザイン思考の基本的な考え方を学び、日々の経営判断で実践することが必要なのだ。発想の呪縛を解き放つうえで、本書は大きな示唆を与えてくれる。
前回の連載記事で紹介した野中郁次郎・竹内弘高著『知識創造企業』でも、「知識社会では新たな知識を創造する能力が、企業の競争力を左右する」として、個人同士で暗黙知と形式知をやり取りし続けながら、組織として新たなアイデアを生み出し続ける具体的な仕組みを解き明かした。
しかし日本企業が組織として暗黙知を生み出す力は、いつの間にか衰退してしまった。この力を復活させるうえで、デザイン思考は大いに役立つ可能性を秘めている。一方で指摘したように課題もある。だからこそ、デザイン思考の本質を理解することが必要なのだ。
