コロナ禍で変わったワークスタイル。適切に人事評価するにはどうすればいいのでしょうか（写真：jessie／PIXTA）

コロナ禍によって、テレワークやオンラインでの商談などが進み、私たちの働き方が変わりつつあります。一方で、その働き方の評価については新しいものになったのでしょうか。従来までの人事評価のやり方が、社員からの大きな反発を招くリスクについて、『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』の著書がある、人事評価制度コンサルタントの山元浩二氏が、事例とともに解説します。

「コロナで業績は落ちたが、なんとか資金をかき集め、前年比微減で賞与を支給することができた。業界では支給しなかったところもあるようだし、社員は納得してくれるだろう」

田辺社長（仮称）は冬季賞与の支給を終え、社長室でほっと一息ついていました。

そこへ、いつも営業トップの業績を上げていた西田（仮称）が、ノックもせずに駆け込んできました。

「社長、今回の賞与ですが、私のやったことがまったく評価されていないじゃないですか。テレワークは会社からの指示で、その間、業績につなげる準備を懸命にやったのに……」

西田は、こう言い残して社長室を出ると、二度と会社にやってくることはありませんでした。

遅れる人事評価制度の改善

コロナ禍において、新たな働き方に応じた「人事評価制度」の改善が遅れたため、社員の退職や大きな不満を招いてしまうケースが発生しています。

冒頭の事例も私が直接確認したものの1つです。こうした状況が続けば、生産性の向上を求められている日本企業にとって、その原動力となる「人材力」を低下させてしまうことになるでしょう。

こうしたトラブルを検証した結果、どれもその要因は共通のものでした。それは、在宅勤務時の評価を従来の人事評価制度で行ってしまったことでした。

問題点は2つ。1つは、「評価基準」、もう1つは「コミュニケーション」です。

まず「評価基準」についての問題点は、勤務形態が大きく変わったにもかかわらず、評価基準の修正や改善をしていなかったという点です。

従来の評価基準の項目や内容は、当然、同じ職場環境で仕事をしている状態の部下を評価するためのものでした。コロナ禍でリモート状態となったにもかかわらず、そのままの評価基準で評価してしまったため、適正に評価できず、部下の不満につながったのです。

評価者は、評価基準で求められる役割を部下が行っているかどうかを把握できずに、予測で評価してしまったり、目に見える実績や成果物のみで評価してしまう。

一方、評価を受けた部下は、コロナ禍の不安定な精神状態の中、自分なりに工夫しながら懸命に行った仕事のプロセスが認められない。このギャップが大きな不満となって噴出したのです。

2つ目のコミュニケーションについては、シンプルです。要は、適正に部下の仕事ぶりや成果、成長を把握するためのコミュニケーションが不足していたのです。

コロナ禍の急激な環境変化により、上司、部下ともまずは業務を滞りなく進めることを最優先に指示や報告を行っていました。そのため、評価者は評価を適正に判断するために必要な情報収集まではできていなかったのです。

評価制度は「人材育成型」で運用

それでは、こうしたリスクを回避するために、具体的にどのように対処していけばいいのか。

ポイントは2つあります。1つ目は「評価制度」を人材育成の仕組みと捉えて推進すること。もう1つは「評価基準」をつねに改善することです。

まずは、人材育成を目的に評価制度を運用していくことから解説していきましょう。必要なのは、以下のステップを踏むことです。

1.評価 ⇒ 2.上司によるすり合わせ ⇒ 3.面談 ⇒ 4.成長目標設定 ⇒ 5.進捗確認の面談

「1.評価」のポイントは、3者で別々のシートを使うことです。3者とは、本人による自己評価、直属の上司、その上の立場の上司です。一般的には同じ評価シートを使って行う場合が多いと思いますが、こうすると先に記入した人の結果に、ほかの人が影響を受けるため適正な評価はできません。

「2. 上司によるすり合わせ」は、上司2人によるすり合わせの場です。ここで、バラついた評価者同士の結果を議論しながら統一します。また、部下本人の次の成長に向けた課題や目標を明確にします。

次に「3.面談」で部下に評価結果のフィードバックを行ったうえで、その後チャレンジする目標や役割も共有します。

「4.成長目標設定」では、部下が、面談で決めた目標の到達レベルやそのプロセスをシートに明記します。

「5. 進捗確認の面談」は、前項で決めたプロセスを計画的に実行できているかどうかの確認とアドバイスを上司が部下と毎月行います。

この“5つの運用ステップ”が回り続けていれば、形式的な職場環境や仕事のやり方が変わったとしても問題ありません。その都度コミュニケーションの取り方や成長目標を変更すれば、つねに上司、部下とも次の評価に反映すべきポイントを共有している状態にできるのです。

評価基準は“つねに改善”

2つ目のポイントは、「評価基準」の改善を継続していくことです。具体的には、評価を実施するたびに「評価基準」の内容を変えていくのです。

社長や幹部、リーダーと議論しながら評価基準の項目を追加・統合したり、表現を実態に応じてより具体的にわかりやすく変更します。

また、このとき社員全員から改善案も出してもらって検討する点も被評価者の納得度を高めます。


なお、私たちが評価制度を導入する際は、評価はできるだけ短い期間で実施したほうが、リーダーの成長につながり納得度も高いという実証結果から、四半期ごとに評価を行っています。そのため3カ月ごとに評価基準を改善するというサイクルが回り続けていくことになります。

こうしたことが当たり前になっているので、環境の変化に対応した評価基準にスピーディに改善できるのです。

もし、今回の新型コロナウイルスの影響で、自社の人事評価制度を改善する必要性を実感しているのであれば、これを機に組織の発展を支えるエンジンとして、人事評価制度の改革に取り組むことをお勧めします。

外部リンク東洋経済オンライン