鳥取三津子・日本航空社長・グループCEO「安全とサービスの2つが私のキャリアそのもの。その中心には常にお客さまがいます」

日本航空（JAL）初の女性社長であり、客室乗務員出身社長。さらには旧JAS（日本エアシステム）出身という異例の抜擢で日本の航空会社のカジ取りを担うことになった鳥取氏。「安全もサービスも、その先には常にお客さまがいる」と語り、その基本軸を守りながらもEBIT（利払い・税引き前利益）で「2030年に3000億円」という志も抱く。自らの歩みをどのように生かして日本航空の本業を伸ばし、非航空事業を育てていくのか。


濃淡・明暗の激しかった半年間

　─　社長就任から半年。現状認識を聞かせてください。

　鳥取　この半年はあっという間でした。業績は昨年度が回復期で、今年度は成長の時期に入りました。お客さまの需要も比較的旺盛ですので、業績に関しては、そんなに心配してはいません。

　課題としては、我々が中期経営計画で掲げている非航空事業の拡大などがあるのですが、あまり安心していられる状況ではないと。やはり自然災害が非常に多くなっていますし、地政学的なリスクなどもありますので、なかなか安心して日々を過ごせないという半年間でしたね。

　─　緊張の連続ですね。

　鳥取　はい。飛行機のオペレーション（運航）というのは、なかなか計画通りにいかないものですが、社長という立場になって、更にそれを実感しています。

　─　社員にはどのようなメッセージを発信していますか。

　鳥取　何といっても安全です。5月に国土交通省から厳重注意を受けましたから、そこはしっかりやっていかなければなりません。一方で8月には「移動を通じた関係・つながり」を創造する未来を描いた「JAL FUTURE MAP」という明るい話題を発表できました。ですから、濃淡・明暗が激しい半年間でしたね。

　決算はマスタープラン（目標）を達成することができましたので、社員には「ありがとう」と伝えましたが、それと同時に「安全もしっかり守っていきましょう」と。これを抱き合わせて話をすることが多かったです。

　─　コロナ禍の底からは脱却し、業績は良くなってきたと。

　鳥取　ええ。ただ国内旅客が思うように回復していない点は気がかりです。人口減少もありますからね。台風等で計画通りにいかないところもあります。

　─　国内線と国際線との比率は、どのくらいなのですか。

　鳥取　かつて国内線の旅客収入の方が大きかったのですが、今は逆転し、6対4くらいで国際線の方が大きくなっています。

　─　インバウンドが非常に多くなっていますね。

　鳥取　はい。国際線のインバウンドで好調を維持しているという形です。8月のインバウンドも7カ月連続で前年同月比を上回りました。

　本当にインバウンドのお客さまにはたくさん乗っていただいていますが、一方で、日本人によるアウトバウンドのお客さまが、まだコロナ前比の6割ほどしか戻ってきていません。

　─　先ほどの中期経営計画においては、EBITを伸ばす計画です。

　鳥取　はい。今年度の目標は1700億円で、中期経営計画の最終年度に当たる2025年度は2000億円を目指しています。それから、これは中期経営計画での記載はありませんが、30年に3000億円を目指します。



コロナ禍を教訓にした構造改革

　─　国際線が収益源ですか。

　鳥取　コロナ禍では飛行機が全て止まってしまいました。このときは本当に利益が全然出ませんでした。このときの厳しい経験がありましたので、前任の赤坂祐二社長（現会長）が事業構造改革を始めたのです。

　やはりフルサービスキャリア（FSC）だけでは、次のパンデミックのような事態が起こると、再び利益が出なくなってしまう。ですから、FSC以外でも常に安定した利益が出せるような事業をしっかり担保しようと。今はまだFSCが全体の営業収益の約7割で、それ以外の事業が3割です。これを最終的には5対5にもっていきたいなと。