コーヒーチェーン最大手・スターバックスは、重要文化財などの歴史的建造物への出店を増やしている。いまでは全国28カ所にそうした「リージョナルランドマークストア」を構える。なぜそんなことができるのか。淑徳大学経営学部の雨宮寛二教授は「スタバには『人を大切にする』という理念が徹底されており、それが困難な店づくりを成功させている」と解説する――。

※本稿は、雨宮寛二『2020年代の最重要マーケティングトピックを1冊にまとめてみた』(KADOKAWA)の一部を再編集したものです。

写真=iStock.com/Page Light Studios
※写真はイメージです - 写真=iStock.com/Page Light Studios

■「暖簾をくぐって入る」店はどうやって生まれたか

現在スタバで特に力を入れているのが、「リージョナルランドマークストア」です。これは、地域の人にとって特別な存在であるようなスターバックスを作っていく活動で、具体的には、文化財や伝統的な建築様式による建物など地域を象徴する場所で地域の人々が集えるような店舗づくりを展開しています。

たとえば、鹿児島では有形文化財に登録されている旧薩摩藩主・島津家ゆかりの建物に出店しています(鹿児島仙巌園店)。また、神戸では異人館を丸ごとスタバにしたり(神戸北野異人館店)、福岡では太宰府天満宮の参道に店を開いたりしています(太宰府天満宮表参道店)。

こうしたリージョナルランドマークストアは、今では全国に28店舗を展開するまでになっています。中でも代表的な店と言えるのが、京都二寧坂ヤサカ茶屋店です。この店は、世界初の暖簾をくぐって入るスタバであり、世界で唯一座敷があるスタバとして2017年にオープンしましたが、出店に漕ぎ着けるまでには実に10年もの歳月がかかっています。

二寧坂と言えば、京都市東山区で清水寺へと続く参道として、江戸時代末期から大正にかけての町屋が軒を連ねる伝統ある景観を持った場所です。この地域では街の景観保全に力を入れていることから、スタバ出店にはこの景観を損ねるのではないかとの懸念がありました。そのため、スタバは保全に取り組む地域の人たちと何度も話し合いを重ねることで、出店するための糸口を模索しました。

■屋根裏の梁やスズメバチの巣もあえて残す

その結果、地域の人々の願いに応えるため、建物を徹底的に残す店にしたのです。たとえば、むき出しになった屋根裏の梁(はり)やスズメバチの巣も敢えてオブジェとして残すことにより、先住者の息吹を感じられるようにしました。スタバのロゴも店内の壁にプロジェクターで投影して表示するよう工夫されています。

こうした思いを地域の人たちに伝え工夫しながら二人三脚で作り上げていった結果、今ではスタバは、地域の町づくりを支えるプレイヤーの一員になっています。

地域を支援するという意味で、スタバにはもう1つ重要な店舗づくりがあります。それが、京都府河原町通の商業ビルにある京都BAL店です。この店は、若手アーティストの作品を取り入れたアトリエのような店舗になっています。

元来京都には芸術大学が多く存在しますが、学生が作品を展示する場所や機会があまり無かったことから、そうした作品を発表する場が欲しい若手アーティストを支援する店として誕生しました。今では、発表機会が日本中で活躍する若手アーティストたちにも広がっています。

■チェーン店では見かけない独自の接客

地域支援による店舗展開の礎になっているのが、「パートナー」と呼ばれる従業員です。従業員を敢えてパートナーと呼称するのは、スタバが一緒に働いている従業員を家族と位置付けているからです。

パートナーによる店舗づくりで重要となるのが「接客」です。スタバでは、競合店とは異なる独自の接客を行っています。たとえば、常連の顧客が来店すれば、その顧客の好みを覚えていて注文をスムーズに誘導するし、普段親子で来る顧客には、なぜ今日は子供が来ていないかをさり気なく尋ねて親近感を高めています。

だが、接客はこうした会話だけに留まるものではありません。たとえば、乳児と一緒にベビーカーで来店した顧客には、注文後ドリンクなどが出来上がると、顧客が座っているテーブルまで運んでいくのです。

■マニュアルではなく、人を大切にしている

こうした会話や気遣いは、接客マニュアルに規定されているわけではありません。スタバには接客マニュアルが存在しないことから、パートナーが個々の判断で一人ひとりの顧客に最適な接客を実践しているに過ぎず、店舗スタッフは、まさに顧客がハッピーになるパートナーとして向き合っているのです。

このように、スタバは地域と共存し顧客の日常に活力と潤いを与え続けていますが、そのベースにあるのは、あくまでもパートナー、すなわち従業員です。スタバは人が中心にいて、人を大切にする会社です。会社として利益を恒常的に創出し働く人へ還元することで、さらに人が成長し社会にも貢献していくのです。パートナーを中心に新たなチャレンジを常に行っていけるのも、こうした創業の理念が浸透しているからです。

■不可能な店舗づくりを実現できるスタバの底力

以上の事例のような、一見遂行が不可能な店舗づくりをスタバはどのようにして実現したのでしょうか。

経営学でこれを説明する理論として、「センスメイキング」の考え方があります。組織心理学者であるカール・E・ワイクによって提唱されました。センスメイキングとは、企業や組織がある環境に直面した時、その環境を感知して、メンバーやステークホルダーがその意味に納得し腹落ちする答えを導き出し、それに意味付けしたうえで行動し実現するまでのプロセスを指します。

この考え方から、センスメイキングが3つのプロセス、すなわち、 峇超の感知」、◆峅鮗瓠Π嫐I佞院廖↓「行動・行為」から構成されていることが理解できます。

センスメイキングの活用において、その嚆矢(こうし)となるプロセスが「環境の感知」です。センスメイキングは、不確実性や新規性、予測困難性といった環境下で重要になります。ここで言う環境は、従来研究から以下の3つに分類することができます。

1つ目は、「危機的な状況」です。これは、市場の低迷や市場シェアの低下、競合他社の攻勢、急速な技術変化、天変地異による経営危機などに直面した状態を指します。

2つ目は、「アイデンティティの喪失」です。事業環境の変化による自社の強みの陳腐化や経営理念やビジョンに疑念が生まれている状態などがこれに当たります。

3つ目は、「意図的な変化」です。イノベーションの創出や新規事業の創造、多角化など企業が過去に実施したことのない新たに行う戦略転換がこれに該当します。

これらの3つのうち、1番目と2番目は企業が意図しない受動的な環境変化であるのに対し、3番目は意図的に行う、いわば能動的な変化になります。

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■リーダーが説得力のあるストーリーを持っている

こうした環境の感知がなされると、次に必要となるのは、その環境を解釈して企業や組織内で共有できる特定の解釈に絞り意味付けをすることです。ある環境や事象が生じると、それに対する解釈や意味合いは人によって異なります。このような多義的な解釈は、企業や組織内に混乱を招きアイデンティティが揺らぐことにつながります。

それゆえ、企業や組織においてそうした多義的な解釈をできるだけ減らして足並みを揃えることがリーダーには求められます。これは「組織化」と呼ばれ、センスメイキングでは重要なプロセスになります。

組織化により、多義的な解釈から特定のものを選別することができたら、それに意味付けをすることが必要となります。なぜなら、意味付けが不十分だと、リーダーはメンバーに納得してもらうことができず、組織全体として解釈の方向性を揃えることができなくなるからです。それゆえ、意味付けには「ストーリー性」を伴うことが求められます。

ストーリー性は、メンバーの疑問や不安を払拭するだけでは十分であるとは言えません。メンバーが腹落ちして、「自分たちだからこそ実現が可能である」との自信を与えられるようなストーリーを構築することが必要になります。

ただ、ここで重要なのは、ストーリー性には正確な分析や緻密な戦術まで盛り込む必要がないということです。そもそも、急激な環境の変化は、従来の経験が通用せず解釈が多義的になることから、正確に状況を分析することは不可能です。逆に、そのような状況下での分析は信憑性を欠くことになるため、メンバーの納得を得ることは難しくなります。

■画期的な店づくりを実現した5ステップ

それゆえ、現在の状況や今後自分たちが何をすべきかといった大まかな方向性だけを示すだけで十分で、あとはそれに意味付けし、説得力のある言葉で語りかけ納得してもらい、組織の足並みを揃えればよいのです。

ストーリー性によりメンバーは腹落ちすることで、「自分がやるべきことやできることは何か」を自発的に考え行動するようになります。主体的に行動して試行錯誤を重ねることで、納得できるストーリーが生まれるのです。そうなれば、そのストーリーに腹落ちしながらさらに前進していくことが可能となります。

スタバが実現したリージョナルランドマークストアは、これまでにない新たな店舗づくりであることから、センスメイキングにおける環境の分類では、3番目の「意図的な変化」に該当します。

新たな店舗づくりという意図的な環境変化に対するスタバのストーリーは、「/靴燭陛絞泙鼎り→▲好織个蕕靴気鯣爾Δ海箸条件→これまでにない地域密着型のサードプレイスの模索→な顕什發篥租的な建築様式による建物を対象とする→シ物や外観を変更せずにスタバの存在感を示す店づくり」というものでした。

■「だれもやっていない」という共通認識が結束を強める

このように、新たな店舗づくりという事象に対して、文化財や伝統的な建築様式による建物を用いて、スタバ独自の地域密着型のサードプレイスを創るという一連のストーリーは、過去にスタバが経験したことのない新たな取り組みでさまざまな障害を伴うことが予想されたものの、これまでどの企業や組織も成し得なかったことから、組織の共通の認識として足並みを揃えメンバーに意味付けするには十分なものでした。

雨宮寛二『2020年代の最重要マーケティングトピックを1冊にまとめてみた』(KADOKAWA)

スタバはさまざま障害を乗り越えて、リージョナルランドマークストアの第1号店として鎌倉御成町店をオープンするに至ります。今では全国で28店舗存在するまでになりましたが、一つひとつ店舗づくりが進む過程では、さまざまな成功体験が蓄積され生かされることになります。

それは、京都二寧坂ヤサカ茶屋店の例を見れば明らかです。メンバー全員で知恵やアイディアを出し合って、さまざまな工夫を凝らすことで障害を取り除いて実現に至るのです。

このように、企業や組織において、メンバー一人ひとりが大まかな方向性を共通の認識として持ち、それを信じて強い意志を持って進むことで、一見難しく不可能と思えることでも、実現することが可能となるのです。

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雨宮 寛二(あめみや・かんじ)
淑徳大学経営学部教授
淑徳大学経営学部教授。日本電信電話株式会社、公益財団法人中曽根康弘世界平和研究所などを経て、現職。経営戦略論など専門科目の講義を担当。単著に『ITビジネスの競争戦略』(KADOKAWA)、『アップル、アマゾン、グーグルの競争戦略』『アップルの破壊的イノベーション』(いずれもNTT出版)、『図でわかる経営マネジメント』(勁草書房)があるほか、共著に『角川インターネット講座11』(KADOKAWA)、『現代中国を読み解く三要素』(勁草書房)など多数。新著に『2020年代の最重要マーケティングトピックを1冊にまとめてみた』(KADOKAWA)がある。
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(淑徳大学経営学部教授 雨宮 寛二)