今、リアル店舗の新しい役割が見え始めている。写真は「売らない店舗」へと大きく変化をしている丸井の新宿マルイ1階の様子（撮影：今井康一）

「ネット販売が成長し、リアル店舗は衰退する」といわれて久しい。そんな中、新たなリアル店舗の動きが生まれている。

マーケティング戦略コンサルタントであり、『売ってはいけない』の著者でもある永井孝尚氏によると、「ネットが当たり前になったおかげで、“リアル店舗2.0”とも呼ぶべき新たな潮流が生まれている。キーワードは『売らない店舗』だ」という。そこで、新しいリアル店舗のあるべき姿を語ってもらった。（本記事は、同書の一部を再編集したものです）

リアル店舗は、もうオワコン？

「買い物はスマホ」という人は多いだろう。わが家も、買い物の大半はネットだ。幅広い商品を選べるし、翌日には届く。店から持ち帰る必要もない。しかも安い。

私は夏用のTシャツもネット注文だ。好きな色を選び、好きな刺繍にネームを入れて、自分好みのTシャツに仕上げることができる。

こんな時代なので、「もう店で売るのは無理……」と思う店があってもおかしくない。だが、現実には、ネット普及でリアル店舗の新しい可能性が生まれている。

あえて店で売らないのだ。売ることにこだわっていると、これはなかなか気づけない。

GUが昨年、原宿にオープンした商品を売らない次世代型店舗「GUスタイルスタジオ」に、実際に行ってみた。

「次世代型店舗」という割には、意外と狭い。大阪・心斎橋にある超大型店と比べて1／3の面積。でも、品ぞろえはほぼ同じだという。それもそのはず、この店は試着専門の店なのだ。気に入った服はスマホで買う。

準備は簡単。スマホにGUアプリを入れて、ユニクロのネット販売で使っているIDでログイン。これだけだ。

早速、店でいい感じのTシャツを見つけた。Tシャツのタグに印刷されたQRコードをアプリで読み取り、その場でアプリから注文。これで決済は終了である。

翌日、自宅にTシャツが配送された。レジに行列してお金を払い、家まで商品を持ち帰る必要はない。

実店舗の強みとネットの強みの相乗効果を狙う

GU側にとっても、「店は試着のみ。販売はネット」と割り切ることで多くのメリットが生まれた。

店には見本の服だけ置けばOK。商品在庫は不要。狭い店でも、フルラインをそろえられる。広いスペースが必要ないため、原宿のような一等地でも、低コストで店を出店できる。

普通のGU店舗では、店員は品出しやレジ打ちの仕事で忙しそうだ。しかし、この店の店員はお客一人ひとりにつき、接客している。店員が店本来の接客サービスである着こなしアドバイスに集中できるのは、店から品出しやレジ打ちの作業が消えたからだ。

世の中には情報があふれている。そんな中から商品を選んでもらうには、商品を体験できる環境を魅力的にすることだ。そこで、GUは「豊富な品ぞろえ」「コーディネートの自由」「便利さ」の3つをコンセプトに、GUスタイルスタジオをオープンした。

集まった顧客からの情報や生の声は、商品開発・生産・物流などにも生かし、よりお客が欲しくなる商品提供につなげている。

GUはユニクロを展開するファーストリテイリングが運営している。ファーストリテイリングは、顧客が欲しいと思う商品をすぐに商品化して届けられることを目指し、会社を根本から変革するために、有明倉庫に本部を移して「有明プロジェクト」を推進している。GUスタイルスタジオは、有明プロジェクト推進の一環。

GUは実店舗の「接客ができる」という強みと、「豊富な品ぞろえで商品を届けられる」というネットの強みの相乗効果を狙っているのだ。

丸井も、別のアプローチでリアル店舗の可能性を広げている。

丸井と言えば、かつては「ヤングファッションの店」。駅前の一等地に次々と出店し、「駅のソバの丸井」というキャッチコピーでテレビCMを大量に流し、「DCブランドブーム」を生み出し、アパレルショップを展開して売りまくった。

しかし、今の丸井は、大きく変わっている。例えば、新宿マルイアネックスの3階には電子ペン大手のワコム直営店がある。ここでは商品は買えない。電子ペンを体験できるだけだ。商品はネット販売か他店で買う。接客しているのは丸井の従業員だ。ワコムから委託されて、丸井の従業員がこの店を運営している。

新宿マルイ1階にはアップル新宿がある。ここもアップル商品の体験に特化した店だ。

いずれの店も、人の往来が激しい大通りに面する低層階。いわば一等地。多くの百貨店は、1階に高級ブランドや高価な化粧品の店を入れて売り上げの最大化を図っている。

マルイではすでに「商品を売っていない」！

丸井はこの一等地で、なんと商品を売っていないのである。丸井は、店の売り上げにこだわるのをやめたのだ。しかし、新宿マルイは大勢のお客で賑わっている。

かつての丸井は、売り上げと粗利を徹底的に追求する百貨店モデルだった。しかし、社会が豊かになると、衣食住の豊かさだけを追求した百貨店モデルは限界だ。丸井が得意なアパレルだけでは、もはや売れなくなったのである。

そこで、2014年5月、丸井は戦略を大転換し、「駅前の一等地」という強みを生かして有力テナントを誘致することにした。「商品売り上げを追求する」百貨店モデルから、「テナントの家賃収入を追求する」ショッピングセンター化への切り替えを決断したのである。

2019年には、当初計画していた全店舗が、家賃収入型に切り替わった。アパレルの店舗面積は44％から29％に減る一方、顧客の要望が多かった飲食・サービスの店舗面積は18％から29％に拡大。結果、2014年から2019年の5年間で、入店客は1.8億人から2.1億人と17%増。買い上げ客も0.8億人から1億人と25%増。店はにぎわうようになった。

しかし、デジタル化の大波が本格的に襲ってくると、丸井は「ショッピングセンター化だけでもまだ不十分だ」と考えた。

長い目で見ると、実店舗売り上げは下がり、ネット販売の売り上げが伸びていくのは確実だ。とはいえ、実店舗にも大きな役割がある。例えば、私はアップル商品が好きだが、アップルが新商品を発売してもすぐにはネットで注文しない。実際にアップルストアで実物を触ったうえで、気に入ったらネットで買う。

このように、実店舗で商品を試してからネットで買う人は多い。今や「安いものはネットで即買い。こだわり品は、買う前に店舗で確認」という行動が生まれたのだ。

デジタルを前提に、リアルの店舗を考える必要がある

丸井も企業から「実店舗をショールームのように使いたい」という要望を受けていたという。これまで実店舗は「競合するデジタルの世界に、リアルの店舗でどう勝つか？」を考えていた。しかし、今やデジタルは当たり前。デジタルを前提に、リアルの店舗を考える必要がある、ということだ。

そこで、丸井はさらなる変革を狙って、「デジタル・ネイティブ・ストア」というコンセプトを生み出した。

実店舗では商品を売らない。ネット販売を前提に、商品体験と顧客が集まるコミュニティーの場を提供することに特化する。

店舗の評価基準も変わる。百貨店型の「売り上げ・粗利」や、ショッピングセンター型の「家賃収入」を追求するかわりに、客数を増やして質の高い顧客体験を提供し、テナント企業の成約率・客単価・継続率を上げることで、そのお客が将来にわたってもたらす利益、つまり「顧客生涯価値」を最大化することを追求する。実店舗は付加価値提供の場になる、ということだ。

2014年から5年かけて「ショッピングセンター型」に変革した丸井は、さらに「デジタル・ネイティブ・ストア」へ変革の真っ最中だ。


GUや丸井のように、リアル店舗の新たな可能性が広がっている。逆にネット販売の視点から見ると、この意味がより深く理解できる。

アマゾンは、自社サイトで評価が星4つ以上のベストセラー商品や要注目商品をそろえたリアル店舗「4-star」をアメリカで始めている。すべての商品にはネット価格とリアルタイムに連動するデジタル値札が付けられ、通常価格とプライム会員向け価格、さらに星の数とレビューも表示されている。

アマゾンは他にも、大手小売りを買収したり、無人コンビニ「Amazon Go」を試行している。さらに、日本ではファッション分野の強化を狙い、「AT TOKYO（アット・トーキョー）」というプログラムでファッションデザイナーを支援し、ファッションショーも開催した。

リアル店舗にはリアル店舗ならではの価値がある

ネット販売の覇者アマゾンがリアル店舗を志向するのは、アマゾンが「実際に商品に触れることができない」というネット販売のジレンマに突き当たっているからだ。言い換えれば、リアル店舗にはリアル店舗ならではの価値があるのだ。

かつて「王様のアイディア」という店が、日本各地の商店街にあった。1970年代、中学生だった私は横浜駅のダイヤモンド地下街にある「王様のアイディア」のショーウィンドウに張り付いて、一つひとつ熱心に見入っていたものだ。

「ナニこれ？」と思うような独自性があるアイデア商品を、ガラス張りのショーウィンドウにびっしりとポップ広告付きで並べていた。例えばこんな商品だ。

・「ごろねスコープ」。メガネにプリズムが入っていて、寝ながらテレビが見られる。
・「マジックカップ」。ジュースがシャーベットになる。肉厚のコップを冷凍庫で5時間冷やし、ジュースを入れてかき混ぜるとシャーベットになるという。
・「ブーブークッション」。座布団の下に隠し、座ると「ブー」という音が出る。
・当時としては超小型のラジオ。スパイになった気分を味わえる。

実際には買って1回使うと、その後はまず使わないものばかり。しかし、ワクワクして眺めていた。一方で、商品を作る側からすると、本当はずっと使ってほしいはず。商品開発はなかなか難しいものだ。残念ながらいろいろな事情があったようで、2007年には「王様のアイディア」は全店閉鎖されてしまった。

2019年4月、蔦屋家電は「蔦屋家電＋」を二子玉川にオープンした。例えば今年の夏に置いてあったのはこんな商品。実際に触ることもでき、商品の一部は購入もできる。

・歌詞を読み込み、曲調に合わせてフォントや見せ方を変えて表示するスピーカー。これまでに味わったことがない音楽体験ができるという。16万5000円
・留守番中の愛猫がどうしているのかが、外出先のスマホでわかる猫の首輪。猫を20年飼育する猫好きの技術者が開発したという。1万4800円
・食パンを密封して焼けるトースター。表面はサクサクだが、生トーストのようなやわらかな焼き上がりを実現するという。2万7000円
・生ごみ減量乾燥機。生ごみから水分を奪い乾燥させることで、臭いを消し、ゴミ袋を軽くし、コバエも湧かなくなる。約2万円
・世界最小ワイヤレスイヤホン。1.3g。音楽を聴く機能以外はすべて排除したという。こちらも約2万円

「欲しいなぁ」という商品もあれば、「面白そうだけど、本当に使うのかな」という商品もある。いわば「大人版・王様のアイディア」だ。

蔦屋家電＋の意外な「儲ける仕組み」とは

実は蔦屋家電＋は、マーケティング調査目的のショーウィンドウなのだ。

新商品が売れるかどうかは、実際に商品を出してみないとわからない。現代では、ニーズが非常に細分化している。だから思いっきり消費者のニーズに特化しないと、商品は売れない。しかし、大きく外すことも多い。商品を実際に出してみないと、これはわからない。メーカーにとっては、大きなジレンマである。蔦屋家電＋は、こんなメーカーのジレンマに応える店なのだ。

蔦屋家電＋で製品を展示するメーカーは、1区画を月額20万円で契約する。全部で30区画あるので、蔦屋には月600万円の売り上げが入る。坪当たりの売り上げは通常の家電店よりも高いという。ここでの商品売り上げは、すべてメーカーの取り分になる。

蔦屋家電＋の店員は、売り上げノルマを一切持たない。リアルなお客に接して、悩みやニーズを引き出すことが仕事だ。商品を説明し、会話から顧客ニーズを巧みに引き出していく。ネット販売ではこんなことはわからない。さらに、店に設置しているAIカメラを使った分析データや来店客のマーケティングデータを得て、メーカーと共有している。

これらは、新商品が売れるかどうかを判断したいメーカーにとって、喉から手が出るほど欲しい貴重なマーケティングデータだ。こうして、メーカーは未発表製品の市場性を判断できるのだ。

プライバシーが気になるが、カメラの画像データからは特徴を示すデータが抽出され、「女性・30代」「商品A：滞在時間10秒」といった属性データだけが保存されるという。

アメリカでも、b8ta（ベータ）という小売店が急成長している。b8taのミッションはサイトにも書かれている。

『発見のためにデザインされた小売店』（Retail designed for discovery.）


ここでは製品の販売試験（ベータテスト）ができる。店内にはドローンや電動スケートボードといったスタートアップ企業が開発した最先端の製品が並び、来店客は製品を体験したり注文したりできる。

b8taも商品を売ることは二の次だ。創業者は「実際に製品を触り体験してもらえるのはリアル店舗ならでは」と考えてリアル店舗を展開し、さらにカメラでデータを収集して、メーカーにフィードバックする仕組みを作っている。メーカーは数日あれば商品を置いてもらえる。顧客の反応はカメラで記録され、データはリアルタイムに取得できる。

本格的なデジタル時代になった今、リアル店舗の新しい役割が見え始めている。

チャネル戦略から見た、リアル店舗の役割とは

顧客への販売経路のことをチャネルという。リアル店舗もネット販売も、チャネルの1つだ。

このチャネルには、3つの役割がある。

　�（�流（商品を届ける）
　�⊂ξ�（お金のやり取り）
　��情報流（商品情報や顧客情報のやり取り）


このうち「売る」のは「物流」と「商流」だ。この2つについては、ネット販売で大部分をカバーできるようになった。しかし「情報流」については、ネット販売といえども完璧ではない。GUや丸井のように、リアルな商品体験は、リアル店舗でしかできない。さらに、蔦屋家電＋のように、顧客が言葉でうまく表現できないニーズを汲み取るのは、実際に顧客に接してみないとわからない。

ネット時代の今だからこそ、リアル店舗では「情報流」の役割が増している。そのためには、店の役割を「売る」ことだけにとどめないことも、必要なのだ。

外部リンク東洋経済オンライン