日本の職場におけるコミュニケーションの重要性とは（写真：マハロ／PIXTA）

幸せに生きるための考え方や行動を「科学的」に検証し、実践に生かすための学問が、幸福学。幸福度の高い人はそうでない人に比べ、創造性は3倍、生産性は31％、売り上げは37％高いという研究結果もあり、社員と会社の幸福度は比例する。『幸せな職場の経営学』を書いた慶応大学大学院前野隆司教授に詳しく聞いた。

「ハピネス」ではなく「ウェルビーイング」

──なぜ、ロボットエンジニアが幸福学の提唱者に？

20年くらい前から、人間がロボットを見たときにどう感じるか、といった人間と人工物との触れ合いについて工学と心理学を用いた研究をしていました。心理学には、ウェルビーイングスタディー（幸福学）という分野があり、さらに医学でも健康と幸せに関する研究がなされていた。利他的な人は幸せだとか長寿だとかいった研究成果を知って、もったいないと思ったのです。こんなにすばらしい知見があるなら、それをものづくり、サービスづくり、組織づくり、町づくりなどに応用すべきだと考えたわけです。

──英語で「幸せ」というと「ハピネス」が思い浮かびます。

イギリスの心理学者、ネトルは、地位財による幸せは長続きせず、非地位財による幸せは持続すると言っていて、その意味からすると、ハピネスは短期的な感情から生まれる幸せの英訳と考えるべきでしょう。私のテーマは持続する幸せなのでウェルビーイングです。

──昇進してハッピー、という感じですね。地位財、非地位財とは。

アメリカの経済学者、フランクは、他者との比較優位で価値が生まれる財を地位財、それだけで価値がある財を非地位財と分類しました。前者は社会的地位やモノ、後者は愛情、自由、健康が挙げられます。

──用語は知らなくても、言われれば当たり前という気もします。

外部の研究会や勉強会、あるいは企業の研修などに呼ばれ、経営層から現場まで幅広い層の人と接しているが、こういう話が腑に落ちるのは社会問題に関心のある5〜10％の人というのが皮膚感覚。高度成長以前を知っている世代は、モノや金があってこその幸せという意識がいまだに根強い。逆に若い世代は、非地位財の重要性、そんなの当然でしょう、という反応。

──「社員の幸せ」と言われてもピンとこない社長が登場します。

一流企業のトップは、儲けることで出世した人なので、自分の価値観を覆されるようなことを聞くと思考停止状態になる。「言っていることはわかった、でも意味がわからない」みたいな（笑）。こうしたトップは少数派ではありません。

──「働き方改革」でそんなトップの会社も変わるのでは？

実は「働き方改革」には危うさを感じています。時短だけを追求すると、職場で会話もせずに定時まで働いて帰るということになりかねない。そんな職場、楽しいですか？ 時短にはなったけれど、“やらされ感”もあって、幸せではない。結果、生産性は下がります。

周囲とのコミュニケーションが重要

──幸せな職場をつくるに当たり、コミュニケーションの重要性を強調しています。


前野隆司（まえの たかし）／1962年生まれ。86年東京工業大学理工学研究科機械工学専攻修士課程修了、キヤノン入社。2008年から慶応大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授。専攻は工学から哲学まで幅広い。著書に『幸せのメカニズム』など。（撮影：尾形文繁）

通り一遍ではない、感情も含めた深いコミュニケーションからすべては始まります。同僚のことを知れば、どう振る舞えば相手が仕事をしやすくなるかわかり、逆に相手も同じようにしてくれます。本書で紹介した、幸せな職場のチャンピオン、伊那食品工業では社員が互いを家族だと思ってコミュニケーションを取り、行動します。会議も書類はほとんど不要、掃除だってサボらない。手を抜かないので仕事は短時間で終わります。

昔の日本の職場では、だべりながらの仕事が普通でした。今は、話しかけると相手の邪魔、のような感じになっている。それで、隣の人にもメールで連絡して終わり。

──コミュニケーションにはいろんな効果がありますね。

周囲とのコミュニケーションを通してやりがいを感じられます。チームのメンバーに感謝されたり、上司に頑張っているねと言われたりすると、ワクワクしますよね。ワクワクすると、自己肯定、自己実現、前向きで楽観的な気分が醸成され、仕事に対する好循環が生まれます。

楽観的な気持ちになると、目の前のことにこだわらず、状況を俯瞰できる。そうすると悩みの解決策も見つけやすい。結局、いろんな人とコミュニケーションを取ることで、話がいい方向に進みます。

──伝播力が意外と強い。

自分の職場の風通しの悪さに気づいたある30代の女性が、伊那食品の創業者の著書を読んで感銘を受け、講演会や伊那食品にも行って何度も話を聞きました。それを伝えられた同僚たちも強い興味を持ち、伊那食品に行ったそうです。職場の風通しがよくなると、業績も向上、上長も関心を抱かざるをえず、伊那食品へ（笑）。1人の女性の熱意が組織を変えました。現場を見ていると、声に出してあいさつをするだけで変わります。

「利益と社員の幸せ」は同等に大事

──幸せのボトムアップですね。一方、トップがすべきことは？


会社の理念に「社員が幸せになる」が入っている会社は結構あるそうです。問題は、社員に伝えているか。口に出すのと出さないのとでは全然違う。ある会社の系列10社中、最も不幸だった会社でトップがそれを口にして、半年後に真ん中、2年後には1〜2位を争うまでになったという例もあります。

また、前述の女性のような人を各職場に配置するという考えもあります。アメリカにはチーフ・ハピネス・オフィサーという、職場のハピネス、幸せについて考える役職があります。

──小さい組織だからできる、ということはありませんか。

本書には大企業の実践例としてヤフーを入れました。社員数500人程度の伊那食品と同列に論じられませんが、宮坂学・元社長が「利益と社員の幸せ」の両方が大事だと決断したことで、大きく変わりました。人事制度は会社が内部に提供するプロダクトという考えはその1つで、コンセプトは「社員の才能と情熱を解き放つ」。大企業でも幸福な職場を目指せるし目指すべきです。

──幸福学が広まったときの幸せ格差の拡大を懸念していますね。

気づき方の差を心配しています。経済的に余裕がない層には響きにくい。気づいた順に幸福になっていくと、差が開きます。企業などお金がある層には自走してもらい、貧困層の子供、高齢者などをがっちり支えて研究活動していきたいですね。

外部リンク東洋経済オンライン