不正が｢優良企業｣で起こってしまう意外な理由
不正が悪しき日本文化になってしまった……これらの不祥事は「Japanブランド」の棄損につながるといえる（写真：DALI／PIXTA）
不正、不正、不正……。今や、不正は悪しき日本文化になってしまったようだ。ビッグモーターと不正の片棒を担いだ損保ジャパンのような国内市場依存度が高い企業に留まらない。
日本を代表するグローバル企業においても不正の嵐が吹き荒れる。不正会計がきっかけで苦境に陥り、非上場企業になってしまった東芝。日野自動車に続き、デンソー、ダイハツ、豊田自動織機などで認証試験不正が相次いで発覚したトヨタグループ。大恥をさらしてしまった。
時を同じくして、富士通は欠陥会計システムを提供していたことで、900人以上の郵便局長らが横領や不正経理の無実の罪を着せられた「イギリス史上最大の冤罪事件」が起こった。これらの不祥事は、一企業の問題に留まらず、「Japanブランド」の棄損につながる。
「強いリーダーシップ」で不正の温床払拭できる？
世界における日本の存在感が低下し続ける中、信頼性が低下すれば、日本経済全体に及ぼす影響は甚大だ。これほど重大な問題になっても、不正発覚後の謝罪会見で多くのトップは「組織（企業）文化に原因があった」と、とりあえず弁明し、当面の改革案を提示するだけ。
メディアも「強いリーダーシップで組織改革を」といった論を展開しているところが多い。はたして、その程度の認識で不正の温床を一掃できるのだろうか。
日本の庶民は昔から「お上」の目をごまかすため、さまざまな工夫をしてきた。それは、法を犯すのではなく、法の網を抜けるすれすれの離れ業で対応してきた。
会社でもそれは変わらない。子会社のトップは親会社のトップに、役員は社長に、中間管理職は役員に、一般従業員（正社員・非正規雇用社員）は中間管理職に、下請け中小企業は得意先の大企業に対して、法の抜け道を利用して機嫌を取る方法を考えてきた。
こんな話がある。
ある経営破綻した大企業のトップは、自社の急変に驚きを隠せず、財務担当役員に思わずこういった。「どうしてこんなことになってしまったんだ？」。
実はこの役員、つねづね「CEOの喜んでいる顔を見るとほっとします」と微笑みながら話していた。CEOのご機嫌を損ねず、その場さえ凌げば役員報酬を得られる。その期間をできるだけ延ばし、高額の退職金を手にして逃げ切るには、悪い実態は隠蔽してでも、CEOに喜んでもらうことが重要なのだ。
しかし、この考え、行動は極めてグレーゾーンである。近年起こっている不正事件は、法の網をうまく潜り抜けようとして、法に触れてしまった例が多い。グレーゾーンに不条理を感じている人は少なくないだろうが、告発するにも「仕返し」される可能性を考慮しなければならなかった。
とはいえ、ダイバーシティ、コンプライアンス、心理的安全性、人的資本経営が叫ばれている時代である。報復人事をしてしまえば、メディアからもバッシングされる。人手不足の時代、若い社員のご機嫌を損なわないように、という流れは顕著。内部通報制度が当たり前の仕組みになっていることを思えば、ひと昔前に比べれば、従業員は守られるようになってきたと言えよう。
「強いリーダー」が生まれやすい組織文化とは
ここで、強い組織文化の死角について経営学の理論に基づき説明しておきたい。
タイプは違っても、強いリーダーは強い組織文化を持つ企業から生まれやすい。創業者および創業の歴史が偉大であればあるほど、強いリーダーはそれを、強い組織文化として利用しようとする。どこか、伝統的宗教が紆余曲折し、ときの権力者に政治利用されてきた歴史と重なり合う。
『エクセレント・カンパニー』（トム・ピーターズ、ロバート・ウォータマン著／大前研一訳／英治出版）という著書を読まれた方は多いだろう。2人の経営コンサルタントが著したこのオリジナル本は1982年に出版され、世界的ベストセラーとなった。
同書は超優良企業の8条件として、�々堝阿僚纏襦↓�顧客に密着する、��自主性と企業家精神、�た佑鯆未犬討寮源裟�向上、�ゲ礎祐僂亡陲鼎�実践、�Υ霄瓦�ら離れない、��単純な組織・小さな本社、�┯靴靴気抜砲笋�さの両面を有する、などを抽出し一般化している。そして、そのベースには「強い文化」があると強調した。
たしかに、強い文化を持つ企業には、主に4つのメリットがある。
�� 従業員が「適切でない行動」を自覚することにより、常に監視するモニタリング・コストを低減でき、従業員の自発的行動を促す。
�� 現場の臨機応変な対応が可能になる。
�� 価値観を共有することで、仕事に意味を見出し、従業員のモチベ―ションが向上する。
�� 阿吽の呼吸とも言える言葉にせずとも分かる暗黙知が形成され、細かな指示が減る。
一見、良いこと尽くめに思える「強い文化」だがデメリットもある。経営学の先行研究で共通している批判は次の3つだ。
�� 自社の常識が他社、世間の非常識になりかねない思考の均質化。
�� リーダーの言動が絶対的になり、従業員が盲従する独裁専制国家型組織に陥る。
�� 強い文化がマンネリ化することで、従業員が冷めてくる効果の非持続性。
「強い文化」は短期業績との関係しかない
これらの強い文化のデメリットを裏付けるかのように、『エクセレント・カンパニー』で取り上げられた企業の3分の1が1978年から1982年の間に大幅に業績を落としている。その後の経営学の研究では、強い文化は、短期業績との関係しかないことが実証されている。
最近、不正行為が社会問題化した企業は「強い文化」のタイプは違えど、強いリーダーが支配していた。実態は従業員が面従腹背を決め込み、「強い文化」のデメリットが生じたことは否めない事実だ。
トヨタ自動車が「トヨタイムズ」というオウンドメディア（Owned Media）を駆使した広報戦略を展開し始めて以来、豊田章男会長の存在感は好業績も伴い急速に高まった。子供でもテレビで見た「トヨタの偉い人」と分かるようになった。今は、そのバトンを佐藤恒治社長が受け継いだ形だ。これは、顔の見える会長や社長を担ぎ出すトップ広報の常套手段である。
皮肉な見方をすれば、豊田氏が専制国家の「ドン」に映る。「トヨタイムズ」は国家（企業）ぐるみの国営放送や政府系新聞のプロパガンダに見えなくもない。しかし、そこには、強いリーダーのデメリットも見え隠れすることをお忘れなく。
東芝では、西室泰三氏、西田厚聰氏、佐々木則夫氏など、キャラが濃い「強く見えるリーダー」は達成困難な目標を設定し、過度な焦燥感を社員に与えた。ビッグモーターと損保ジャパンも強い（傲慢な）リーダーの「圧」が強すぎ、現場の苦言が届かぬ「お上」になっていたのではないか。トヨタグループも然りである。
「恐怖心、恥をかきたくない気持ち」が不正に
非上場企業・東芝の初代社長になった島田太郎氏は、昭和・平成型の強いリーダーには見えない。論理的に話すが、どこかひょうひょうとした雰囲気が伝わってくる。かつての東芝の社長とは明らかに異なるタイプだ。
島田社長に「ご自身も含めてコンプライアンスについてどのように考えていますか」と質問したところ、次のように答えた。
「恐怖心、恥をかきたくないという気持ちから不正が起こるのではないでしょうか。責任感が強い人ほど何とかしようと考えます。それがあたかも美談のように語られてきました。そんなのは美談ではありません。問題になっている課題事項や、間違いが生じたら、すぐに伝えてほしいと社員の方々にお願いしています。私にも直接（社内）メールをくださいます。そのたびに、私は、ありがとうございます、と一言添えメッセージを返信しています。間違いを叱責するのではなく、これからどうするか、と社員1人ひとりが思うことが大切です。私自身もそうしています」
アメリカで、大量リコールで辛酸をなめた豊田章男社長（当時）は、その経験を生かし、トヨタグループの陣頭指揮を執り、責任者として組織の変革をリードする、と宣言した。強いリーダーがより強いリーダーになり、改革が成功すれば、トヨタの「強い（組織）文化」がさらに強くなる。そこに死角はないか。
（長田 貴仁 ： 流通科学大学特任教授、事業構想大学院大学客員教授）
