社員の意識の低さを嘆く｢残念な経営者｣への直言
「うちの社員は、とにかく変化を恐れ、惰性を好む……」そう嘆いている経営者こそ、実は「残念」だといいます（画像：kou／PIXTA）
「電通の労働環境改革を、最優先事項として全力でやる。小柳、きみも手伝ってほしい」
2016年10月、後に電通の社長になる常務から呼び出され、時短の「特命」を受けた小柳はじめ氏。2年間という限られた時間の中で、パフォーマンスを落とすことなく法定外労働時間を60％削減できたのは、なぜだったのか。
その全手法を「8つの鉄則」にまとめた書籍『鬼時短――電通で「残業60％減、成果はアップ」を実現した8鉄則』が刊行された。
本記事では、その「はじめに」を一部編集のうえ、全文公開する。
改革の成果がいまいち出ない根本理由
この本は、経営陣のみなさんや経営陣をサポートするみなさんが、真剣に貴社の「時短」を考えるきっかけとしていただくために書きました。
2017年から「働き方改革」が本格化すると、たくさんの「改革ノウハウ」が世に現れました。
エクセルを駆使しよう、カレンダーアプリを共有しよう、メールを短くしよう……ネットや書籍には「時短術」があふれています。
この本は、そのようなノウハウ集とは少し違います。
この数年間、多くの企業が「働き方改革」を始めたのに、なぜいまひとつ成果が出ていないのか、その根本の原因を読者のみなさんと一緒に考えるための1冊です。
私はこれまで、多くの企業の「時短」に取り組んできました。
最初の機会は、30年以上勤務した電通で、4年間グループ会社に出向したときです。そこで利益率を向上させつつ、残業時間を大幅に短縮するという経験をしました。
その後、電通本社に帰任し、労働環境改革プロジェクトに参加。2年間で残業時間が半分以下に激減していくのを目のあたりにしました。
4年前に独立してからは、コンサルタントとして企業に「時短から始める企業改革」のアドバイスをしています。
まずは「会社が社員に強いているムダ」をなくせ
その手法はシンプルで、以下の3つを、「経営陣に」口をすっぱくして言い続けることです。
�〇�短は「社員のムダな動きをやめさせる」ことではない
�∋�短は「会社が社員に強いているムダをなくす」ことである
��時短は「会社から社員への最高のもてなし（リスペクト）」である
考えてみてください。入社したその日から、「これから定年まで、いかにムダに時間を浪費してやろうか」と考えている社員なんていません。
しかし会社の「お作法」を叩き込まれるうちに、「なるほど、会社の求めるムダを、イヤな顔ひとつせずこなしていくことが、いちばん大切なんだな」と気づきます。いつしかその社員も「会社が強いるムダ」に多くの時間を割くようになり、そして後輩たちにも「ムダのお作法」を教える側に回ります。
そこにある日突然、あなたのような経営陣から「わが社も時短しなければならなくなった」と言われる。「自分たちのムダを列挙しなさい、そしてそれらをやめる方法を自分たちで考えなさい」と。
社員のみなさんが「ハイわかりました、私たちのムダはこれこれです、今日からあっさりやめます」などと、素直に従うはずがありません。
ほとんどの社員は、入社以来これまで長年をかけて、というか文字どおり会社員人生を懸けて、ご自身たちを「会社が求めるムダ」に最適化することに専念してこられたのです。急にそれを否定されて、二つ返事で応じられるはずがありません。
そういう社員たちを、あなたたち経営者はこんなふうに評しますよね。
「彼らは、とにかく変化を恐れ、惰性を好む。われわれと違って経営マインドが足りないからだ」
残念な経営者ほど「社員の意識不足」を嘆く
あたりまえではありませんか。経営マインドにあふれていたら、他人の「雇われ人」は務まりません。仮におとなしく務めてくれたとして、経営者のあなたからは「頼もしい」と認められるかもしれませんが、直属の上長や同僚たちにとっては迷惑以外の何ものでもなく、すぐに居場所がなくなります。
社員のみなさんは、急に「時短」を求めだした経営陣に対して、いっせいに同じことを感じるはずです。
「時短？ ムダ？ よく言うよ」「どの口が言ってる？」
とくにあなたがサラリーマン経営者で、社員からの内部昇格である場合は、「昔の自分を棚に上げて、まぁ、よく言うよ」のひとことに尽きます。
また、あなたがオーナー経営者であれば、「いままでずーっと事業のことはわれわれに『丸投げ』してきて、現場の実務を何ひとつ知らないくせに、『ムダを列挙しろ、撲滅しろ』とは何ごとだ」ということです。
そんなわけなので、あなたたち経営陣が必死に時短を呼びかけようと、社員のみなさんがとる態度は、
「面従腹背」
その一択です。
どうせ経営陣は、誰かから何かを吹き込まれたに違いない。これまでも思いつきで「改革」と言い出したことは何回もあったが、毎度半年もすると熱はすっかり冷めていた。今回も同じだろう。
しかも経営陣は、自分自身で「改革」を手掛けることはない。いつでも誰かを「担当者」に指名して、丸投げする。
そしてその「担当者」も、へたに社内で敵をつくったりしたら大損だから、熱が冷めるまでひたすら時間を稼いでいるだけだ。「社内ヒアリング」「アンケート」「第2回ヒアリング」「第3回アンケート」なんかをダラダラと続けて……。
かといって、みなさんにそのことを直言するほどの社員もいません。言いにくいことですが、あなたに対してそこまで大きなリスクを冒しても、得られそうなリターンはあまり大きくないからです。
「3つの原則」を貫けば時短は可能
では、どうすればいいのでしょうか。御社では「時短」は不可能なのでしょうか。
そんなことはありません。冒頭に挙げた「3つの原則」を貫けば、劇的な「時短」が達成できるだけでなく、会社が驚くほど変わり始めます。
本書では単なる「ノウハウ」ではなく、「ノウハウを活かす」ために必要な経営者の「覚悟」を、みなさんと考えていきたいと思います。
まずは序章で、私が「長時間労働の象徴」と社会から非難された電通本社の「時短」にかかわることになった経緯から、ご説明します。
書籍『鬼時短』に掲載した【23の「やること」と58の「チェックポイント」リスト】はこちらからダウンロードできます
（小柳 はじめ ： Augmentation Bridge（AB社）代表、元電通「労働環境改革本部」室長）
