UFJ｢根回しやめます｣と､私が見た大企業のリアル
誰もが「大半の会議はムダで生産性を落としている」とわかっているのに、ムダな会議から脱却できないのはなぜなのか（写真：yu_photo／PIXTA）
13日、社内での意思決定のスピード向上策の一貫として、三菱UFJ銀行が2月から社内会議での参加者への「根回し」にあたる形式的な内容の事前説明を原則取りやめることを、日経新聞が報じました。コンサルタントとしてさまざまな会議に参加してきた筆者が、日本で会議前の事前説明や、長い会議が生じる理由を解説します。
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だいぶ前の会社員時代、「会議時間短縮」というテーマの会議に参加したことがある。誰もが「大半の会議はムダで生産性を落としている」とわかっている。わかっているのに、ムダな会議から脱却できていない。謎である。
さて、冒頭の会議は、その会議自体がブラックジョークのようだが、内容はほとんど覚えていない。
・終わりの時間を意識し、それまでに会議を運営しましょう
・会議に参加する社員のコストがかかっているのを意識しましょう
・会議の資料は事前に配布し、参加者は一読しておきましょう
・単なる批判はやめて、建設的な議論を行いましょう
・次回までにやること、やる人を結論づけ、タスクを明確にしましょう
上記のような内容が言い回しを変えて議論されたはずだ。そして生産性向上が叫ばれるなか、同様の「会議を短くする」長い会議が日本のいたるところで開催されているだろう。
三菱UFJ銀行の会議改革
ところで、先日、きわめて面白い報道が人目を引いた。三菱UFJ銀行が、行員間の根回しをなくすというものだ。これは「スピード改革」と称する施策の一環である（三菱UFJ銀行「根回しやめます」 メガバンクが会議改革／日本経済新聞）。
やはり日本企業は会議での困りごとを慢性的に抱えているのだろう。そして、この会議改革として同行が考えた施策が面白く興味深い。それは下記のような内容だ。
・会議の参加者のうち他部門への事前説明をやめる
・発言しないなら会議には出ない
・そもそも会議を書面にする
・ムダな資料を作成しない
「事前説明をやめる」という根回しの廃止のほか、会議にかけるコストを下げるための施策のようだ。
いまさらかよ、という感がなくはないが、それでもあえて改革を唱えるほど価値があるということなのだろう。なお、空いた時間は人材育成等の時間に使うという。ひとまず歓迎できる動きだろう。
なぜ会議時間は長くなる？
ところで、私はコンサルタントという職業柄、さまざまな会社にお邪魔する。そして、サプライチェーンや調達部門の支援を専門にしているものだから、どの外部企業を採用するか決定会議の場に参加する場合が多い。
過去の経験を交えながら、「日本で、会議時間が長くなりがちな理由」を、3パターンから綴ってみたい。
私の現場経験から�，覆鵑箸覆�全員で決める文化
ある商品パッケージを決める際のことだ。取引先Aの案1、取引先Bの案2、取引先Cの案3……と次々に見せられたのだが、まったく違いがわからない。「正直、どれでもいいんじゃないですか」くらいしか思えない。しかし、会議の参加者はあれこれ注文をつけたり、ときにやり直しをお願いしたりする。
あとで、参加者に聞いてみると「実はそれほどわかんないけど、なんか言わなきゃいけないでしょ」と正直に教えてくれた。日本企業では一人の強い決定者が不在のケースが多い。なんとなく全員で意見を出し合って決める。だから、（とくに上位者は）参加した以上、なんかそれっぽいコメントを言わねばならない圧力を受ける。
以前、あるビジネスパーソンと話していると「上司に見せるときには、わざと一箇所のみ穴を作っておきます。すると、そこだけに指摘時間が費やされるから楽でしょ」といっていた。
ここまでくると、もはや策士というかハッカーである。
彼は「さらにいえば、指摘されても修正しなくてもいいですよ。何も修正せず同じ資料を見せても『前より良くなった』と上司が言う場合がありますから」と笑った。しかし、笑うところではなかったかもしれない。
ところで、「なんとなく全員で決める文化」は製造業の文化から来ている。ものづくりで品質改善を試みる場合は、たしかに全員参加主義がうまくいく。
この国では「俺は聞いてないぞ」が誰かの意見の反対表明として使われてきた。聞いていないことと、それが間違っていることは無関係のはずだが、全員参加主義ならば、全員に伝えていないほうが悪とされた。
私の現場経験から�▲瓮鵐弌璽轡奪弖燭反雄猯�動性の低さ
近年、よく言われる「メンバーシップ型」と「ジョブ型」という対比がある。
メンバーシップ型では、企業集団の組織に入ってもらって、雑事や人間関係を含め仕事のスキルを磨いてもらう。ジョブ型では、個々人が仕事でなすべき目標と内容が規定され、ジョブディスクリプション（職務記述書）に従って仕事をする。
一般的には上記のように考えられている。そして、伝統的に「メンバーシップ型」である日本は、さまざまな判断に人間関係が影響してくる。それゆえに会議時間も長くなるし、根回しの必要性も生じると。
実際、どうなのだろうか。誤解がある、と私は感じる。
まず、メンバーシップ型について。なぜこれまで日本が採用していた年功序列で給与が上がるかと言うと、それはメンバーシップ型である以上、その組織で長く経験を積んだ人こそがスキルが高い、という論理的結論になるからだ。であれば年功の上位者は若者よりも、すべてスキルが高く、かつ意見を拝聴する対象になっていく。
一方、ジョブ型は、やや日本では極端に喧伝されている。実際に外資系の人々と話していると、曖昧なジョブディスクリプションも多い。だって、ビジネスでは何が起きるかわからないから、事前に仕事を完全に規定できるはずはない。
ジョブ型は清々しい、ゆえに日本で定着していない
むしろ、ジョブ型の肝要は、「こういう仕事できるなら、これだけ払いますよ」と値札をぶら下げる点にある。そして年長者が応募しても「あなたはこれを遂行できる能力がないので就けません」と説明する必要がある。この清々しさこそ、日本にジョブ型がさほど定着しない理由だ。
だから、日本企業はジョブ型を大胆に採用せず、メンバーシップ型にとどまる。さらに、人材が流動的であれば、そもそも根回しうんぬんの前に、固定したメンバーがいない。だから人間関係ではなく事実ベースで判断するしかない。
なお、もう一つの話として、「人材の流動性がないので、仕事を効率化しても、けっきょく人材数が減るわけではない」「だから、会議が長くても短くても人材コストは変わらない」「会議を短くするインセンティブがない」といった問題もあるだろう。
私の現場経験から�Ｆ�本の聞けない文化
ここ数年、X（旧Twitter）を見ていると驚くことがある。芸能人でも文化人でもいいのだが、少し間違ったことを述べると、有象無象がその間違いを指摘する。
政治学者が、自身の専門領域について間違えるのは問題かもしれない。しかし専門家でも、専門領域のなかでも少しズレただけで、意外と物事を知らない。これは批判ではなく、そういうものだ。
それなのに、Xでは、にわかの知ったかぶりする人にあふれている。きっと、専門家の間違いを指摘する人も、少し調べただけの場合がほとんどだ。
欧米人が初歩的な質問をしてくる理由
ただ、欧米人（とくにアメリカ人）と仕事をした人は納得してくれるだろうが、とんでもなく初歩的な質問をしてくる。「え、それを聞く？」という内容が多い。驚くほどだ。
これは海外でセミナーに参加した経験がある人も同意見だろう。堂々ととんでもない基本的な質問をしている。つまり、これは、その場を使って、お互いを齟齬なく理解するためだ。
日本では「お耳に入れておく」というフレーズがある。これは、「これを知らずに、あなたが特定の場所に出たら恥をかきますよ」という想い（忖度）に立脚している。だから根回しや、会議の前の会議、さらにその前のレクチャーなど、時間が費やされる。
さらに、役職者は日本の場合、「その事情は知りません」とは言いにくいから、部下も上司も時間をとってインプットしようとする。ここに日本の不幸があるように思うのだ。
もっとも、私たちは旧世代を嘆いてもしかたがない。旧世代への不満は、新世代が覆すしかない。悪しき習慣があればそれを上に立ったときに繰り返さない。きっと、三菱UFJ銀行の会議改革を立ち上げたプロジェクトは、そのようなかつての時代への忸怩たる思いがあったのではないか。何も決めたくないから、会議ばかり繰り返す人たちはきっと、これから消え去る運命にある。
と同時に、私があげた�´↓�も、問題とされながら、まだ解決にいたっていない端境期にあるといえるだろう。少なくとも自覚すること。そして、その改革を実践できるかは、読者一人ひとりにかかっているように思われる。
（坂口 孝則 ： 調達・購買業務コンサルタント、講演家）
