10年後｢消えるアパレル｣｢生き残るアパレル｣の差
消費者の意識や行動が変わりはじめ、アパレル業界は苦境に立たされているという（写真：IYO／PIXTA）
コロナ禍、世界的なインフレ、ウクライナ戦争やパレスチナ問題、そして気候変動の急速な悪化……。地球規模で起こる事象を受け、アパレル業界はいま、グローバルで大きく変化している。
2000年代から世界を席巻した「大量生産・消費のファストファッション」は、地球環境に配慮する「サステナブルファッション」に移行しつつある。欧米を中心に規制やガイドラインが整備され、消費者の意識・行動も変わりはじめた。
結果、「新品市場」が伸び悩み、「中古品市場」や「デジタルファッション市場」に注目が集まっている。
グローバルでファッションの潮目が大きく変わる中、日本のアパレル企業は生き残ることができるのか？
著書『2040年アパレルの未来──「成長なき世界」で創る、持続可能な循環型・再生型ビジネス』を上梓したコンサルタントの福田稔氏がアパレル／ライフスタイル領域の企業が今、何をすべきかを解き明かす連載3回目。｢10年後に『消えるアパレル』『生き残るアパレル』の差」について解説する。
10年後「生き残る企業」「淘汰される企業」の違いは？
現状のアパレル業界は、インフレや二極化の影響を受け、新品市場が伸び悩む一方で中古衣料品が伸びるなど、市場環境が大きく変化しています。
また、深刻化する気候変動に対応するため、世界中のアパレル企業がカーボンニュートラルに向けた対応に迫られています。
今後は上場企業でなくても、気候変動をはじめとするサステナビリティに対する取り組みへの圧力は増していくでしょう。
このような流れを受けて、10年後に生き残れる企業、淘汰される企業の違いはどこにあるのでしょうか？
過去を振り返ると、アパレルに限らずさまざまな消費財において、上位企業によるシェアの拡大が起こってきました。
市場の成長が縮小傾向にあれば、DXなど勝ち残りに向けて必要な投資は増えつづけます。また、大手企業によるM&Aや合従連衡も起こり、結果として上位企業のシェアが拡大する傾向にあります。
アパレルでも「やっぱり大手企業が有利」な理由
市場が細分化されているアパレル業界もご多分に漏れず、2017年から2022年にかけ、上位10社による市場シェアは2ポイント上昇し、12％となりました。
ラグジュアリーでは、LVMHグループによるティファニーの買収や、コーチを擁するタペストリーがヴェルサーチェを擁するカプリ・ホールディングスを買収するなど、上位企業による大型のM&Aが起こったのも記憶に新しいでしょう。
消費財で広く見られる上位企業のシェア拡大ですが、今後はアパレルのように環境負荷の高い消費財業界ほど、その速度が速まるのではないかと見ています。
その理由は大きく分けて3つあります。
1つめは、「環境負荷を下げるために必要なコスト」が大きいことです。
理由� 峇超�負荷を下げるために必要なコスト」が大きく、環境対応の取り組みができない企業は淘汰される
カーボンニュートラルをはじめとするサステナビリティ対応を成し遂げるには、多くの人的リソースとマネーが必要です。
たとえば、自社の環境負荷を製品単位で可視化し、CO2排出量や水使用量など、それぞれの削減計画を立て、アクションプランに落とし込み、実行していくためには、大変な労力がかかります。実際グローバルSPAの大手では、それらを担う組織に数十人単位の人員を割いています。
現実問題として、このような投資を行える企業は一部に限られます。
「成長が見込めない状況」で起こることは…
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2つめは、市場成長が止まる中で、企業間競争の激化が進むことです。
コロナ禍を経て、アパレル市場は名目ベースでは回復基調にあるように見えますが、インフレの影響を除く実質ベースでは、コロナ禍以前の状況には回復しておらず、成長はあまり見込めない状況です。
伸び悩む市場では、企業の成長は限られたパイの奪い合いにより達成され、レッドオーシャン化が進みます。必然的にM＆Aや企業の合従連衡も進むでしょう。
このような中、ニッチ戦略をとることで中小アパレルが生き残る戦略も考えられますが、一定の規模がある中堅企業ほど、競争激化の影響を受けやすい構図になります。
3つめの理由は、インフルエンサーやD2C（Direct to Consumer）の増加による「多極化」の進行です。
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すでに、多くのアパレルD2Cが市場で台頭していることは、みなさんもよくご存じでしょう。最近では「P2C（Person to Consumer）」と呼ばれる、個人を起点としたアパレルビジネスも増えています。
ライブコマースが活況の中国では、著名なインフルエンサーがP2Cで数百億円のアパレル事業を展開するようなケースも出てきています。日本でも、芸能人やインフルエンサーが個人でアパレルビジネスを展開しているのをよく耳にするでしょう。
これら個人や中小のアパレル事業にサステナビリティの規制をかけることは当面難しく、社会のデジタル化が進む中で、D2CやP2Cは今後も増えることが予測されます。
このように、デジタルを効果的に活用し、ニッチなビジネスをうまく展開できれば、中小企業であっても生き残る戦略がとれます。
同時に、このようなビジネスの影響を受けやすいのも、低〜中価格帯で一定規模のアパレルビジネスを営む中堅企業であることを忘れてはいけません。
今後の戦略によって「10年後」が大きく変わる
2040年までの長期の時間軸で見ると、3つの要因が重なることで、アパレル業界でも「大手によるシェア拡大」と「中堅企業の淘汰」が進んでいくと考えられます。
その結果、現存するアパレルブランド（企業）が、10年後にはなくなってしまうという可能性も十分あるのです。
日本のアパレル企業は、競争環境の変化に耐え得る規模拡大を目指すのか、特定の市場にフォーカスしたニッチ戦略をとるのか、はたまたグローバルに活路を見出すのか、戦略的な判断が必要な局面に来ています。
特に上場企業においては、上場の継続可否も含めたダイナミックな戦略的判断が必要となる転換期とも言えるでしょう。
（福田 稔 ： KEARNEYシニアパートナー）
