新型コロナウイルスの影響で自動車業界は危機にある。だが、トヨタ自動車は直近四半期決算で黒字を計上した。なぜトヨタは何があってもびくともしないのか。ノンフィクション作家・野地秩嘉氏の連載「トヨタの危機管理」。第2回は「壁管理と白板の活用」--。
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トヨタ自動車の入社式で、新入社員を前にあいさつする豊田章男社長=2019年4月1日、愛知県豊田市の同社本社 - 写真=時事通信フォト

■部屋には机、事務用品、地図と白板だけ

豊田市にあるトヨタ本社に事務3号館と呼ばれるビルがある。一階にある大部屋は机を並べても優に100人は仕事ができる。

事務3号館の大部屋に新型コロナ危機に対応するため、生産・物流の対策本部ができたのは2月4日だった。

なお、対策本部は生産現場だけではなく、調達本部、総務・人事部門でも発足する。しかし、もっとも人数が多く、また解決する課題が多いのは生産・物流現場のそれだ。他の本部の対策会議にはそれほどの人数は出てこない。対策本部だからといって、特別な看板を掛けるわけではない。部屋には机、事務用品、壁に日本地図、世界地図を貼り付け、大きな白板とTV会議システムがあるだけだ。

今回のコロナ対応の危機対策会議には調達、総務・人事の本部長、担当者らはTVで参加した。生産・物流だけでは対応できない課題も多かったからだ。

本部の会議を仕切る責任者で座長は朝倉正司。危機管理のプロである。

危機管理人の朝倉と話していると、「似ている」と思う人物が頭に浮かぶ。名優、ハーベイ・カイテルが演じた危機管理のプロ「ザ・ウルフ」である。ザ・ウルフはクエンティン・タランティーノ監督がカンヌ国際映画祭でパルム・ドールを受賞した映画『パルプ・フィクション』(1994年)に出てくる。

■危機管理の真髄が詰まっている名作

ザ・ウルフはジョン・トラボルタ扮する主人公とその相棒が死体の処理に困っている時、タキシード姿でやってくる。

口ひげを生やし、タキシードを着たザ・ウルフは「ホームパーティをやっていたから」とうそぶき、ふたりに話を聞き、状況を把握すると、瞬時に指示をして処理してしまう。その間、まったく焦ったり、怒鳴ったりはしない。

「コーヒーを一杯頼む」と悠揚迫らざる態度で事にあたる。処理が終わると、「急いでいるから」とホンダのスポーツカーNSXに乗ってアクセルをふかして走り去ってしまう。

ザ・ウルフは危機における情報の把握が早く、ソリューションの指示が的を射ている。絶対にあわてない。

危機管理におけるリーダーの仕事を知りたければ、本を読むよりも、『パルプ・フィクション』を見て、ザ・ウルフの仕事のやり方と態度を見た方がいい。

話は戻る。

各セクションからの参加者は“ザ・ウルフ“朝倉に状況を報告する。それを聞いた朝倉は状況を把握して片っ端から指示を出していく。

生産・物流現場の対策本部だから、主な議題は工場の生産状況と部品の供給、サプライチェーンの保持についてである。他に感染予防対策も議題に上がるが、それはすぐにプランができる。一方、部品の数は多い。関係者が多くなるから、対策を立てるにしろ、時間と手間がかかる。

■目的は「部品3万点の欠品を防ぐこと」

車の部品数は約3万点とされている。そのうち3割は内製品だけれど、残りの7割は協力工場(サプライヤー)が作る。トヨタの工場が動いていても、協力工場が稼働していなければ車を製造することはできない。他人の工場ではあっても、身内のそれと同じなのである。そして、トヨタの場合、協力工場はデンソー、アイシンといったティア1からティア2、3といったところまで含めると世界中に何万社とある。

調達部門はこれまで、大きな災害であっても欠品しないようサプライチェーンを整備してきた。取引のある部品会社の名称、作っている製品、代替できるとしたらどこの会社になるのかといったデータをすべて持って、マップにしている。生産・調達部門の対策会議の大きな目的は部品の欠品を防ぐことにある。

生産部門と調達部門がサプライチェーンのマップをもとにして、生産ができない部品工場を特定し、代替生産の計画を立てる。そして、トヨタの組み立て工場までの物流ルートを確立する。これが主な目的だ。

対策本部の会議に出てくる参加者は生産調査部、生産管理部、生産技術部、調達本部の幹部とスタッフ。加えて、販売、総務、人事、広報といった部署から適宜、参加する。

参加者はそれぞれの部署から選ばれたメンバーだが、誰に言われなくとも朝倉が座長に就くのと同じように、「対策本部の大部屋ができた」と聞いたとたんに、自ら姿を見せる男たちがいる。

■何度も危機対応をこなしてきた不動のメンバー

阪神大震災、リーマンショックといったかつての危機以来、何度も危機対応に就き、対策本部の不動のメンバーになっている男たちだ。彼らは自分が何をすればいいかを熟知している。何が起こっても、決してパニックに陥ることなく、適確に処理していく。

当たり前のことだけれど、危機管理、対応は危機のさなかにやる。新型コロナ禍であれば、自分や家族が感染するかもしれない状況のなかで仕事をしなければならない。そうした時に力を発揮するのは場数であり体験だ。

「東日本大震災の時はこうした」「台風19号の洪水対策はこうだった」と体験があれば迷うことは少ない。

それでも、判断に困ったら、ザ・ウルフ朝倉がいる。

阪神大震災以後の危機管理、対応はすべて彼がやっているから、なんでも答えてくれる。危機対応は朝倉に全権任されており、朝倉で完結。必要に応じ、社長、友山に事後報告する。重層的な備えになっているから、解決策が見つからないことはない。

危機管理のリーダーは地位ではなく、場数を踏んだ人間から選ぶことだ。

対策会議が始まるのは基本毎朝8時。会議は30分から約1時間で終わる。新型コロナ禍では2月4日から始まった会議は2カ月ほどは毎日、開催した。災害への対処であれば、メンバーは全員、大部屋で顔を合わせるが、今回についてはリモートで出席するメンバーもいた。

■操業停止の工場で確認する「3つの原則」

対策会議がまずやることはふたつだ。

ひとつは危機に直面している現地へ先遣隊を派遣すること。協力会社の工場が被災もしくは封鎖され、部品が出せないという一報が入ってくる。協力会社の人間が対策会議に電話やメール、会議アプリで状況を知らせてくるわけだ。

一般の企業であれば、情報の入手はここまでだろう。だが、トヨタは自社のプロを派遣して、あらためて現場で情報を取る。派遣されるのは規模にもよるが2名もしくは3名で、いずれも生産調査部に属する若手だ。

なぜ、部品を出せない協力工場にあらたに人間を送るのか。

「私も阪神大震災の時には行きました」と友山はその趣旨を説明する。

「先遣隊がプロの目で見て、復旧の判断をするからです。先遣隊、支援部隊はちゃんと教育されているから、見るところが違うのです。まず、彼らに叩きこんであるのはむやみに生産を再開させるなということですね。

第一は生命の安全確保。先遣隊だけではなく、協力工場の従業員、周辺の人々も含みます。2番目は生活の復旧。ガス、水道、電気の復旧をまず行う。3番目が生産の復旧です」

先遣隊は現場に着いたら、24時間以内に、3つの原則を確認する。そして、復旧のための第一報を対策本部に入れる。

■役割は現場報告だけではない

第一報には「物と情報の流れ図」(注1 トヨタ生産方式の改善に使うフローチャート)を付ける。それを見れば、工場のどこが壊れていて、どこがネックになるかがひと目でわかる。本部はそれを見て、先遣隊の情報を聞いて、判断を下す。

先遣隊が伝えてくる情報は現場のことだけではない。復旧に必要な資材を本部に伝える。

「あの道具が必要だ。給水車、発電機も5台は欲しい」といったことだ。加えて、現地に赴く第1次支援部隊のメンバー構成についても先遣隊が決める。

「機械設備が倒れて使えないから保全のメンバーを増やしてほしい」といった具合だ。現場に居るものが一番良くわかると対策本部は現場判断を尊重する。

協力工場の人間は当事者ではあるけれど、危機管理のプロではない。支援物資の種類や支援隊のメンバー構成までは見積もることはできないのである。被災現場に慣れているプロの目で見ないとその点はわからない。

先遣隊とプロの目の重要性については生産調査部長を担当するTPS副本部長の尾上恭吾も「その通りです」と語る。

■問題がないという考え方がいちばんの問題だ

「危機管理は問題を解決することだけではなく、現地へ行った先遣隊、支援部隊があらたな問題を見つけなくてはならないのです」

尾上はそこを強調する。

「被災した現地へ行って問題を解決して、それで終わりではないんです。われわれ自身が危機を通して、危機に対応する能力をつねにブラッシュアップしていかなくてはいけません。絶えず問題をみつけてこなくてはならないのです」

トヨタ生産方式を体系化した大野耐一は現場の改善に力を尽くしたが、つねに問題を見つけることを自らに課していた。

大野は生産現場、つまり工場へ行くと、必ず組長(現場の管理職)に、「今日はどうだ」と訊ねることにしていた。

組長はラインが止まったわけでもなかったので、正直に「問題ありません」と答えたところ、大野はカミナリを落とした。

「そんなはずはない。いつでもどこでも問題はある。問題がないと言ったお前の考え方がいちばんの問題だ」

トヨタの対策会議でも参加者が提議するのは解決した自慢話ではなく、「問題」だ。

先遣隊の役目で大切なことは現地の協力工場の人間が見過ごした問題点を見つけてくることであり、それを対策会議に報告することだ。対策会議はあらたな問題を聞いて、また解決策を考える。

■10円玉の絵、正確に描けますか?

尾上は「目的と当事者意識を持って現場を見つめることです」と言った。

「『見える化』という言葉があります。『見える化』することは目的ではありません。見える化とは、問題を見えるようにすることです。問題が見えたら、はじめて解決できる。そうして、解決した結果、生産性が上がる、あるいは品質が向上することが目的です。

私は講演や勉強会で話をすることがあります。

――今から1分間で10円玉の絵を描いてみてください。

すると、ほとんどの方は丸を描いて10と書く。でも、表裏を描いてくださいねと言ったとたん、裏側を描く人はほとんど出てこないんです。10円玉の裏側には宇治の平等院鳳凰堂が描いてあるのですが、憶えている人はほぼいない。また、表側の10の下には平成25年などと書いてあるのですが、数字が漢数字なのか、アラビア数字だったか迷う人がいます。10円玉は毎日のように見ているものです。しかし、正確に描ける人って、とても少ないんです」

■目的や狙いを持って物を見る大切さ

「どうして、そうなるかと言いますと、10円玉の目的は物を買うことですよね。コーヒーを買ったり、ジュースを買ったり……。表裏の絵を描くために10円玉を見ている人はほとんどいないんです。

私が言いたいことは目的や狙いを持って物を見なければ、見ることは難しいということ。先遣隊は被災した工場へ行きます。現場に行って、どこが壊れているのか、壊れているのはそこだけなのか、目的、狙いをきちんとしてから行く。プロの目を持って見なくては行く意味はないよと部下には言ってます」

先遣隊の役目は問題を見つけて、解決策もつけて対策会議に提議することだ。だが、それにはプロの目が必要であり、プロの目を養うには目的をはっきりさせることだ。

■なぜパソコンではなく白板を使うのか

先遣隊を出した後、もうひとつやることがある。

対策本部は壁に貼った大きな地図の上に問題点を書いた情報をぺたぺたと貼っていく。阪神大震災以来、調達部門が作ったサプライチェーンマップを参考にして、部品供給が途切れた、あるいは途切れそうな会社に情報を貼り付ける。書いてあるのは会社名、会社概要、製品名といったところだ。

地図を見ていれば、誰に説明されなくとも、ある会社のある部品が途切れたことがわかる。そして、貼り付けてあった情報を見た各担当はすぐに手当てをする。対象の会社と話し合い、代替するところへ発注する、あるいはすぐに支援隊を送る。そうして、解決したら、今度は白板に結果を書く。

「何月何日にラインは復旧した」あるいは「代替部品をA社に発注した」「支援部隊を何月何日に出した」などと書いていく。

解決情報を書くのはあくまで白板だ。パソコンは記録をまとめるだけに使う。パソコンに経過や解決策を記載していったら膨大な記述になってしまい、スクロールしないと読めなくなる。

白板であれば解決して時間が経ったものはどんどん消していけばいいので、ひと目で「その瞬間」の状況が理解できる。

壁管理と白板の活用はトヨタの危機管理の特徴だ。

■役員向けの報告書も書かない

もうひとつ、大きな特徴がある。トヨタは大部屋で進んでいる危機管理、対応についてはいちいち報告書を作成して、役員に上げたりはしない。

理由は簡単だ。

「危機対応は一刻一秒を争う。担当者は問題を解決することに集中する」

社長はもちろん全役員は危機対応が知りたくなったら、自ら大部屋へ行き、壁管理と白板を見る。わからないところは担当者に聞く。

この原則が決まったのは豊田章男が社長になった2009年以降のことだ。豊田が「役員に報告書を書く時間があったら仕事しろ」と言ったからである。

大きな特徴ではあるけれど、この原則を真似できる会社は稀だろう。経営者にリーダーシップがあり、かつ、会社が若くなければこの原則を徹底させることはできない。真似できる会社があれば立派だ。

※この連載は『トヨタの危機管理』(プレジデント社)として2021年に刊行予定です。

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野地 秩嘉(のじ・つねよし)
ノンフィクション作家
1957年東京都生まれ。早稲田大学商学部卒業後、出版社勤務を経てノンフィクション作家に。人物ルポルタージュをはじめ、食や美術、海外文化などの分野で活躍中。著書は『高倉健インタヴューズ』『日本一のまかないレシピ』『キャンティ物語』『サービスの達人たち』『一流たちの修業時代』『ヨーロッパ美食旅行』『ヤンキー社長』など多数。『TOKYOオリンピック物語』でミズノスポーツライター賞優秀賞受賞。
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(ノンフィクション作家 野地 秩嘉)