テレワークでもうまく回っている会社とそうでない会社。その違いはたった1つの視点の違いにあった?(写真:jessie/PIXTA)

政府は5月21日、足元の新型コロナウイルスの感染者数の動向を踏まえ、これまで特定警戒都道府県としていた関西3府県について緊急事態宣言を解除することを決定した。また、安倍晋三首相は25日に専門家の評価を得たうえで、緊急事態宣言の解除を全国に拡大することも可能である旨に言及した。

足元では、コロナ終息後の世界、いわゆる「アフターコロナ」で、われわれの生活がどのように変化するかという話題がビジネスパーソンの間でも関心の的となっている。

コロナ禍中においては、ビジネスチャットツールなどを活用して、感染リスクと生産性の低下を同時に抑制するテレワークの動きが広がった。ここからもう一歩踏み込んだ動きとして、国内外のテック企業を中心に「コロナ終息後もテレワークを原則とする」という動きがみられる点に注目したい。

「ニコニコ動画」を運営するドワンゴは、終息後も全社員を原則としてテレワークとする方針を示した。海外でも、モバイル決済のスクエアやツイッターをはじめとした複数の巨大企業が、コロナ終息後も永続的にテレワークを認める方針を公表している。GitLabのように、コロナ禍以前からテレワークがデフォルトの勤務形態で、オフィスを持たない企業の例もある。

このようなテレワークの動きは、アフターコロナの世界で広がりをみせるだろうか。新型コロナの感染拡大を受けていち早くテレワーク体制を構築した、GMOインターネットやグーグルのテレワーク方針の事例から検討していきたい。

「一斉テレワーク」でも業績好調だったGMO

国内の上場企業で最も迅速かつ大規模なテレワーク移行を決定した会社として印象深いのが、GMOインターネットだ。同社は、緊急事態宣言が出される2カ月以上前の1月27日から、4000人以上の従業員をテレワーク体制に切り替えた。

この決定に対して当初、一部では「オフィスでの業務停滞や、従業員の生産性低下によって業績の落ち込みが発生するのではないか」という懸念の声もあった。しかし、同社の熊谷正寿・会長兼社長が一斉テレワーク開始から3週間目に「業績に影響がほぼ無い」とツイートしたとおり、5月12日に公表した2020年の第1四半期(1〜3月期)決算はすこぶる好調な滑り出しとなった。

売上高は前年同期比で14.6%増加し、四半期としては過去最高の536億円。本業の儲けを示す営業利益は同65.7%増の82.8億円に達した。同社の費用を確認すると、テレワークに移行してもオフィスの賃貸借契約は維持されていると考えられるため、家賃の負担額にほとんど変化は見られない。

そもそも、従業員数が5000人を超えるGMOインターネットグループレベルの規模ともなれば、費用全体に占める家賃のような固定費の割合は限定的だ。ここから、テレワークの実施は、「費用圧縮」という効果よりも「労働生産性の向上」の面で、業績の拡大に貢献する性質があることがわかる。

確かに、在宅勤務体制に切り替わる前に契約したプロジェクトの納品といった要因で、当期の業績を押し上げたと考えることもできるだろう。しかし、総務省が公表した「平成28年通信利用動向調査」によれば、テレワークを導入していない企業の労働生産性よりも、導入している企業のそれは1.6倍高いというデータもある。

仮に第2、第3四半期と今後も堅調に業績が推移すれば、テレワークによってGMOインターネットの業績が向上したという見方が、より信憑性を帯びることとなるだろう。

それでは、テレワークを活用して労働生産性をより高めるためのカギは、どこにあるのだろうか。

対面コミュニケーションはやっぱり重要?

答えは対面コミュニケーションにある。昨年5月末に総務省が公表した「テレワークの最新動向と総務省の政策展開」によれば、当時テレワークを導入していない企業の障壁として「社内コミュニケーション不足」の懸念や、「顧客対応に支障が出る」というものが挙げられた。

これらの障壁は、対面コミュニケーションを重視する企業の姿勢が表れたものだと考えられる。しかし、このような「対面重視」の姿勢は、経営戦略上「時代遅れである」と斬って捨てられる感覚ともいえない。

ハーバード大学のダニエル・ウェグナー氏が提唱する「トランザクティブ・メモリー・システム」という概念によれば、組織のパフォーマンス向上は各従業員にあらゆる情報を共有することでもたらされるわけではない。むしろ、「どの従業員がどのような情報を有しているか」を知っているというメタ認知の状態こそが、組織のパフォーマンス向上に資するとする。

確かに、各個人が会社全体の情報や事業遂行に必要なスキルをつけようとしても、会社組織や事業分野が拡大するにつれて、求められる情報収集の労力が指数関数的に増加し、破綻するだろう。むしろ、幅広い部署に点在する従業員のスキルや情報を、いかに吸い上げられる組織の仕組みをつくるかのほうが、各従業員が器用貧乏に陥ることがなく、効率性が高い。

事実、トランザクティブ・メモリーを醸成するうえで重要なのが対面でのコミュニケーションであると、複数の実験で示唆されている。テキサス大学のカイル・ルイス氏はアメリカのMBA学生を対象とした実験で、直接対話によるコミュニケーションを高頻度で行っているチームはトランザクティブ・メモリーを高めており、これが高いチームほどパフォーマンスがよいと結論づけた。

ここで、テレワークがあくまで「ビジネスチャットツールを介した対話」にとどまると、トランザクティブ・メモリーの形成に支障をきたすリスクがある点に注意したい。テレワークが長期化すれば、徐々に「誰が何を知っているのか」という組織としての知識が空洞化してしまい、中長期的には業績を落ち込ませるリスクがあると考えられる。

それでは、テレワークを持続可能な施策にするためには、どのような対策が有効なのだろうか。

グーグルの方針がモデルケースになるか

テレワークによってトランザクティブ・メモリーの形成が阻まれるリスクに対処するうえでは、5月19日にグーグルの持株会社であるアルファベットが公表した勤務方針が参考となる。

同社のサンダー・ピチャイCEOは、2020年末までにオフィスのキャパシティを従来の20〜30%にすると同時に、従業員の60%が週に1回、ローテーションを組んで出勤できるようにすると、自身のPodcastで述べた。

アルファベットの方針として注目したいのが、オフィス自体をなくすわけではないという姿勢だ。ここから、同社は完全なテレワークよりも、従業員が直接対話できる機会を用意していることがうかがえる。

パーソル総合研究所が全国2万5000人を対象に調査した、4月7日の緊急事態宣言後のテレワーク実施率は27.9%であった。総務省が公表した、2019年5月末当時のテレワーク導入企業の割合は13.9%。コロナ禍もあって、わずか1年間でテレワーク普及率が約2倍に伸びた格好だ。

ここまで普及率が伸びたテレワークの動きを持続可能な施策とするためには、一定間隔で社員同士が直接コミュニケーション可能な仕掛けを組み入れることが有効だろう。ビジネスチャットツールを用いる場合でも、なるべくビデオチャットにしたり、雑談のためのチャット部屋を提供したりすることも、トランザクティブ・メモリーの醸成、ひいては組織としてのパフォーマンス向上に資すると考えられる。