よいリーダーは、話をもっと聞くための正しいプロセスを整え、最良のアイデアにたどり着く(写真:imtmphoto/iStock)

アインシュタインが絶大な信頼を寄せた上司、エイブラハム・フレクスナー。彼が見いだした天才の特徴とは何か--。『アインシュタインズ・ボス 「天才部下」を率いて、最強チームをつくる10のルール』の著者ロバート・フロマス氏によると、「厳密さを求めるが自由な心を持ち、複雑な問題をわかりやすく解きほぐし、人々を新たな世界の探求にいざなえる能力」だという。そうした天才のマネジメントに失敗してしまう理由の1つに「リーダーが話を聞かない」ことがある。なぜリーダーはまともに人の話を聞かないのか? 氏の著書から抜粋して解き明かす。

黙って話を聞いてくれる人を天才は求めている

テクノロジー革命は、新たなコミュニケーション手段をいくつも生み出した。今やわれわれの周りはモバイル機器だらけで、メール、テキストメッセージ、動画、オンラインストレージを目にしない日はほとんどない。

これは言うなれば、世界のノイズの量が飛躍的に増えたということでもある。

しかし、そうした外界のノイズ以上に問題なのは、われわれが他人の話を聞くことよりも、自分の考えを発信することにもっぱら心を奪われている現実だろう。とりわけリーダーほどその傾向が強い。誰かが話していても、リーダーはまともに聞こうとしない。

「天才の邪魔をしない」という(本書の第2)のルールを満たすには、黙って天才の話を聞くのがいちばんの方法だ。相手の話によく耳を傾けると、権限をその相手に委ねられる。頭の中のノイズも鎮められる。それなのに、話を聞くのを苦手としているリーダーは思いのほか多いのである。

それにしても、人はなぜお互いの話を聞かないのだろう? 最も本質的な理由はおそらく、相手の心を読めると思っているからだ。相手が何を言おうとしているのか、言う前からわかっているつもりでいる。

ある調査で、人は普段から「自分は他人の考えていることがよくわかる」と、自分の聞く能力を過大評価していることが判明した。自分の基準で相手を解釈しているわけだ。だが、この調査の参加者は、他人の考えを読み誤っていたうえに、自分が思い違いをしていることにも気づいていなかった。

他人の考えを読み誤るのは、自分と他人の心が違うのを忘れてしまうことに原因がある。われわれは相手が何かを言う前に、「きっとこういうことを言うだろう」と想像する。自分が言いそうなことを相手も言うはずだと思い込んでいるためだ。

思い出される「チャレンジャー号」の惨劇

スペースシャトル「チャレンジャー号」の惨事は、話を聞かないことが招いた悲劇の典型である。

技術者たちがエンジン周辺のOリングの欠陥について懸念を伝えていたのに、ミッションのリーダーはその警告をミッション前のありがちな杞憂(きゆう)として片付けた。案の定、Oリングはシャトルの発射時に破損し、燃焼ガスが噴き出して7人の乗組員全員が死亡した。

Oリングの問題を指摘した技術者は「オルタナティブボイス」、つまり主流ではない立場の人々[訳注:チャレンジャー号のブースターロケットの製造保守を担っていたサイオコール社はNASAの下請け企業だった]で、そんな彼らの意見をミッションのリーダーは軽視した。

「(人が話を聞かない)理由の1つに、情報の提供者とその状況の責任者に与えられた力の差がある」と、ニューヨーク大学経営大学院(当時)のケリー・シー助教はフォーブス誌で述べている。

シーのこの解釈は、歴史学で使われる「従属的諸集団(サバルタン)」の考え方に近い。これが示しているのは、新しいアイデアは現状維持の力の働きによって既存の枠組みより軽視されやすいことだ。つまり新しいアイデアは、従属的な集団=オルタナティブボイスなのだ。

サバルタンを研究する歴史学者は、期待の外側にあるアイデアに耳を傾けることがいかに難しいかを指摘する。

自分の属している文化や経済の観点から少しでもずれた情報を示されると、人は相手の言葉に耳を傾けるのをひどく苦痛に感じる。期待の限界まで達するイノベーションの話に至っては、聞くのをやめてしまう人も多い。

たとえ聞いても、話を歪めて自分の期待にはめ込もうとする。悲劇に見舞われて初めてサバルタンの声に耳を澄ませ、それが認識と違っていたことに気づくのである。

権力者がイノベーションを拒否する理由

オルタナティブボイスを軽視する傾向は、今日の組織でもよく見られる。リーダーはしばしば革新的な考えを、役立たずのアイデアや、すでにあるアイデアに分類して退ける。

その動機はいくつかある。アイデアを自ら分類することでそれらを支配し、権限を保ちたいから。理解できないアイデアがあるのが嫌だから。

このように考えるリーダーは、実際は理解できているのだと思いたくて、イノベーションを既存のアイデアに分類する。現状に満足していて新しい考えに取り組むのを面倒に感じるから、という動機もある。

リーダーと天才の力の差から、リーダーが天才の言葉を軽んじることもある。権力を持つだけでリーダーは聞く気をなくす、という研究もあるほどだ。

強い力を持つリーダーは、新人の意見も専門家のアドバイスも等しく無視する。自分の判断に絶対の自信があるので、アドバイスをくれる人に対抗意識を抱いてしまうのだ。部下のイノベーションを認めたら、自分が厄介払いされると思っているのかもしれない。

同じ研究から、「自分には権力がほとんどない」と感じている人は、新人もベテランも他人のアドバイスによく耳を傾けるが、とくに重視するのは自分が権力者だと思う人のアドバイスで、相手がその分野に詳しいかどうかは関係ないことがわかった。まさに「権力の気づきは知識の気づきに勝る」のである。

話を聞かないことでそれほどの影響があるなら、なぜリーダーは聞くことにもっと集中しないのか。

ひとつの理由として、権力を持つリーダーほど、失敗のペナルティーを受けにくくなることがある。そのために、強い権力を持つリーダーは他人のアイデアに耳を貸さないことが多い。

別の研究によれば、権力を持つリーダーが他人の考えを聞かないのは、人の意見に縛られずに意思決定したいからだとされる。チームの考えを理解すべき理由がなく、ミスの影響も受けないなら、話を聞く必要はないというわけだ。

組織で力を持っているリーダーは、専門家の意見を待たずに拙速な意思決定をすることがしばしばある。権力を持っているとミスの責任を問われにくいからだ。判断の根拠となるデータを集めたり、他人に意見をじっくり聞いたりする意欲も薄い。

権力を持つリーダーは、その組織が存在する限り、自分の判断ミスの影響を権力で封じられる。逆に言えば、権力がないと判断ミスの影響をもろに受けることもある。

組織はダメになる

組織での地位が上がるほど、ちょっとやそっとの判断ミスでは罰せられなくなる。しかし、話を聞かないで判断を誤れば、そのミスの重みはいずれリーダーの権力基盤を潰す。そうなるとその組織は死んでしまう。

リーダーになるだけで話を聞かないリスクが増えるなら、それを避けるための戦略が必要だ。


リーダーが他人の考えを聞かないことに関する前出の研究では、そうしたリーダーもよりよい聞き手になりうることを示した実験が紹介されている。権力を持つリーダーとアドバイスを授ける人に協調心を植えつけたところ、リーダーがアドバイスにもっと耳を傾けるようになったのだ。

ということは、会社の研修などでよくする、あの子どもだましのようなチーム作りの練習も、まったく意味がなかったわけではないのかもしれない。協調性を高めれば、部下である天才に模範を示せるのだから。チームの一員だという意識を持てれば、天才はもっと話を聞くだろう。

よいリーダーは、話をもっと聞くための正しいプロセスを整え、最良のアイデアにたどり着く。すぐれたリーダーは、部屋中の天才にそれをさせられる。