3月上旬休日、銀座は歩行者天国になっていたが、これまでと比べると人は減っていた。3月末にはさらに人出は減少した(写真:UPI/アフロ)

百貨店業界はかつてない苦境に立たされています。新型コロナウイルスの感染拡大、昨年10月の消費税増税、今年は記録的な暖冬とマイナス要因が重なる中、百貨店も大きな影響を受けました。

特に都心の百貨店はこの数年間、訪日外国人観光客(インバウンド)の恩恵を多大に受けてきたことは周知の事実です。それが今回のコロナショックの影響で、前年実績を大幅に下回りました。

日本百貨店協会によると、今年2月の全国百貨店売上高概況は前年同月比12%減、免税売上動向に至っては総売上高が同65%減。

そして直近の3月には、大手百貨店4社(三越伊勢丹ホールディングス、J.フロントリテイリング、高島屋、エイチ・ツー・オーリテイリング)の月次売上高速報は約40%減。免税売上についても約90%減の大打撃となり、過去最悪の水準に落ち込みました。インバウンド激減に加え、営業時間短縮、外出自粛要請に伴う臨時休業の実施も影響しています。

本来はこの時期だからこそ、現場では売り上げ減少防止に何ができるか、経営陣は将来ビジョンの構築が必要です。百貨店業界はこのまま低迷していくのでしょうか? いままでの悪化原因を模索し、どのような方向性で改革・改善すれば復調またはそれ以上の良化に向かうのでしょうか? 本稿では百貨店業界の再生に向けて論じてみようと思います。

すでにインバウンドに頼りきりだった百貨店業界

前提として、コロナショックが起きる前から百貨店業界は苦境にたたされていました。それをインバウンド拡大という追い風が覆い隠していただけなのです。

百貨店の既存顧客(インバウンドを除く)は訪れる日を決めています。家族やカップル、奥様方は井戸端会議のメンバーでの買い物を楽しみたくてやってきます。そして、何を購入するかを決めずに、訪れているのです。お店で何か良い提案があれば購入し、なければ買わずに帰られるのです。

例えば、お店で良い提案のコートがあり、期待値以上の満足度の高い接客サービスを受け、自宅には似たような商品をたくさんお持ちなのに、見た目よりもリーズナブル(付加価値のある)と感じる商品を購入されて、満足感で自分を納得させて帰られる。そんな「買い物好き」な人たちに支えられた百貨店でしたが、客足は年々減少していました。

1.「今一度お客様を見る・知る」マーケティング(MK)の見直し

そもそも、百貨店の売上・利益の低迷は、自社・自店のお客様に適したMD=マーチャンダイジング=商品(モノ&コト)を供給できていない事に尽きます。MDに適したプロモーションもできず、それがずれているのです。

今一度、百貨店業界は自社・自店のお客様がどこに居て、どのような生活をしているのか、何を欲して、何が不要なのかを把握する事が必要不可欠。蓄積してきた過去の購買データは山ほどあるのに、活かしきれていません。

まずは、既存顧客の実態把握が優先されます。それを把握して、現在の売場・商品・提案のすべてを見直し、現在の売場・商品・提案の実体と顧客像の差を縮めていく事から入るべきなのです。既存顧客を精一杯取り込んでから、インバウンド顧客のような次の客層に目を向けるべきだったのです。

これから先、百貨店業界は、自社・自店に訪れるリアルのお客様を分析し、来られるエリアとそのお客様に必要なMDの提供(ローカライズ&カスタマイズ)することでしか生き残れません。

「いやいや、現在精一杯やっている」と百貨店関係者は思うかもしれません。それが間違っているのです。できているのであれば、百貨店業界は既存売上前年割れの継続およびEC化率(1%前後)の低迷は少なくともないはずでしょう。

続いて、目に見える顕在需要のみでなく、今まではなくても良かったけれど、あればもっと良いというMDの開発とお客様へのお伝えにより、既存顧客に向けた潜在需要の掘り起こしも必要です。

現在の百貨店売上高は小売業全体の4%にしかすぎず、すでに6兆円を割ってきています。ピーク時の3分の2以下になりました。そこで百貨店は既存客に加え、他の購買層に手を伸ばそうとしています。そこで注意することがあります。

現時点で、百貨店で衣食住をすべて購買できる層というのはすでに確保できています。彼らは親も百貨店顧客であり、富裕層に該当している人たちです。ただ、その下の中間層はまだまだ取り込めていません。日本は格差社会の拡大で、二極化に向かってはいるのですが、所得水準が一定以上ある中間層も多く存在しているのです。

百貨店顧客になりうる中間層とは

つまり、衣食住のうち、1つのカテゴリーのみ百貨店で購入され、それ以外は違う業態で購入されているような人が中間層といえます。例えばユニクロの店舗にベンツで行ったり、百貨店に行くけれど食品はスーパーで購入したり、衣料品でも外着(アウター)は百貨店で下着はGMS(総合スーパー)で購入しているといった人たちです。

この中間層は先程申し上げたMDの付加価値(接客を含めた)を高めれば、価格が高くとも百貨店グレードの商品を十分に購入できうる層といえます。この人達への訴求が不足している以上、重要課題といえるでしょう。

そして、その他の最初から百貨店を買い物のターゲットに置いていない層は自社・自店顧客のターゲットから外すべきといえます。つまり自社・自店の地域で百貨店に1年間で1度も行ったことがない、中元・歳暮やギフトでも百貨店を利用していない人たちです。

人間は「良しあし」よりも「好き嫌い」の感情で動く生き物です。百貨店を好きか嫌いかで判断しているのです。なので、そう簡単に習慣を変える事はほとんどありません。今回のコロナショックでのトイレットペーパー買い占め騒動に踊らされた人たちはどういった人たちだったでしょうか? オイルショックから何も学んでいないのです。

2.「利益確保に必要な消化からの脱却」マーチャンダイジング(MD)の変革

もともと小売業の原点は「利は元にあり」でした。これは利益を出すには仕入れが大切という意味です。

百貨店を低迷させたのは独特な商習慣にありました。百貨店側が価格決定権を持たない「委託」や「消化」という仕入れや、返品条件付きの買い取りです。これは百貨店が在庫のリスクを持たず、メーカーが在庫リスクを負います。ゆえに百貨店がMDに真剣なビジネスになりえていないのが現状です。

百貨店は自社・自店の顧客に合ったMDを提供し、カスタマイズすることが必要です。現在の百貨店の仕入れを担当するバイヤーは、商品の良しあしを見抜く目利きの力は素晴らしいものがあります。GMSよりも売場面積が小さい百貨店ならではの絞り込みをする力は最高といえるでしょう。

しかし、自社・自店に合う乾坤一擲の90点の商品を1点だけ出されても、バイヤーは買えません。70点と80点の商品を2つ出されて70点を見ながら80点を選んでいるのが現状です。要は比較購入なのです。また固定掛け率のため仕入れの価格交渉力も弱く、自社・自店での販売価格も売価決定権のあるメーカー依存(メーカー希望小売価格)にならざるをえません。

百貨店が生き残る道はPB開発にある

そこで毎シーズン自社・自店顧客に適したMD(モノ&コト)が仕入先にあるのなら良いのですが、無ければどうすべきなのか? 他力依存では自らのビジネスの安定性は維持できません。よって、今後の百貨店各社は自社によるPB(プライベートブランド)開発が必然といえるでしょう。

これまで、百貨店は買い取りでのPB開発に苦慮しており、各社散々な目にあってきました。理由はMK(マーケティング)力とMD(マ―チャンダイジング)力不足であることは否めない事実なのですが、どんな良い商品を開発したとしても、いちばんの不足は自社・自店の販売実力把握不足なのです。

つまり、シーズン終了後に商品が余りすぎてしまう在庫過多による処分損を吸収できず、苦しんできました。今後は自社・自店の既存顧客実態把握のうえ、どのようなライフスタイル(衣食住)のお客様にどのようなMDを提案していくのかが重要であり、PB商品開発と同時にディレクターの確保も必要なのです。

そのディレクターも衣食住のカテゴリー別ではなく、1つのテイストで横串を刺すこと、つまり世界観を作ることができる存在でなければなりません。その下にカテゴライズされたサブディレクターを置き、そこからバイヤーにつなげるような仕組みが重要です。つまり、「この居心地の良い世界に浸っていただくと満足」という世界を構築するのです。

PB開発においてはニッチな世界観ではなく、自社・自店のマス顧客に向けてのMD構築が最優先です。そしてコスト分解(素材、付属、加工賃、ロス、マージン等)の適正判断も下しながら、数年かかってでも、できるところから経営者自ら進んで展開するべきなのです。

3.「お客様へのお伝えの方法」プロモーション(PM)の再構築

最後に、いくら良いMDでも、自社・自店のお客様に伝わらなければ意味をなしません。よって、開発したMDはそれを必要とされる、あるいは欲しいと気がついていただきたい人に的確なプロモーション手法でリーチをかける事が必要不可欠なのです。

上記のような百貨店改革の話をすると「無謀です」とのコメントが返ってくることも多いのですが、できないと思えばそこで止まるか下がってしまいます。目標を設定し、完遂への強い意思を持ち、やる気を出し、知恵と力を出し、実行に向けてのアクションが必要なのです。

結果として自力・自立の経営が必要

百貨店業界の業界規模としては6兆円を割り、下落に歯止めがかかりません。直近のピークでもある9兆円強まで戻そうと考えますと、各店がまずは過去の売り上げのピーク時まで戻す目標を持つ事が重要なのです。

過去のピーク時はそのときの自店のお客様のニーズに合った商品や売場構築、接客・サービスで対応できていたのです。それは、経済環境や消費税率が違うなどは何ら関係ありません。そういう百貨店は自力的ではなく、追い風(インバウンドを含む)だから売り上げが取れ、向かい風だから売り上げが低迷している(天候要因を含め)といった他力的な経営をしているのであり、自力・自立の経営をする必要があるのです。

よって、各店の現在や未来のお客様のニーズに合わせられれば、売り上げを戻すことができるのです。これからは、よりいっそう経済環境に適合した経営戦略を取るべきといえます。百貨店業でなくても、売り上げや利益を生む手段はほかに数多く存在します。しかし、まずは自社のメイン業態(既存事業)での活性化が不可欠でしょう。

売場(ECの画面にも、カタログの紙面にも)以外にはヒントとマネーが落ちていません。つねに現場でヒントや気づきを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。

コロナショックの状況下で、現在は自社・自店がこれからどうあるべきか、それに向かって現状からどう進むべきかを再構築する必要に迫られてきています。経済環境は間違いなく変化します。どう変わるのかは別として、その中での自社・自店は何をすべきかが問われているのです。ぜひとも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念いたします。