ゴーンが本当に凄かった時代…彼は日産も、私の記者人生も変えた 間近で目撃した、改革者としての功罪

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レバノンに不法出国して逃亡した日産自動車前会長のカルロス・ゴーンは総じて「名経営者だった」と言われることが多い。だが果たして、ゴーンは本当に優れた経営者だったのか──。

その点を検証するには、ゴーンの来日から逮捕までを、日産の中期経営計画をベースに3つのフェーズに分けて見ていく必要がある。拙著『日産vs.ゴーン 支配と暗闘の20年』から一部抜粋、それに加筆しながら前編と後編の2回に分けて説明していく。

日産の「体質」を変えた男

ゴーンは1999年春に来日し、日産の経営トップとなり、再建を指揮した。当時の日産は債務超過目前で、模索していた独ダイムラー社との提携交渉も立ち消えとなり、倒産の2文字がちらつく状況だった。そこへ乗り込んできたのが、日産が電撃的に提携を決めた、仏ルノー副社長のゴーンだった。

ゴーン改革の代名詞ともなったのが、最初の中期経営計画「リバイバルプラン」(00〜01年度)だ。

この計画を推進するにあたって、ゴーン氏がまず取り組んだのがクロスファンクショナルチーム(CFT)の設置だった。訳すと機能横断チーム。日産が経営危機に陥った要因の一つが縦割り組織の弊害であり、開発、生産、購買、販売などの各部門が、経営不振の理由を押し付け合っていた。こうした体質なので、意思決定が遅れたうえ、全体最適も図れない傾向にあった。ゴーンはそこに大ナタをふるって体質を改めさせた。

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「研究開発」「販売・マーケティング」「車種削減」など課題ごとに9つのCFTを設置。「パイロット」と呼ばれるチームリーダーは、ほとんど40代の課長クラスに任せた。一つのチームには関係する複数の部門から人材を集めて構成することにより、部門最適ではなく、全体最適を目指した。「リバイバルプラン」の原案は、このCFTが作った。

実はトヨタにも似たような発想があった。

トヨタでは新設組織の名称に「BR(ビジネス・リフォーム)」と付けるケースがある。1990年代初めの急激な円高とバブル経済崩壊によって収益力が悪化した際、経営企画部内に「BR収益管理室」を置いたのが最初と言われる。

開発や営業、経理など会社の複数の部門から人を集め、車の設計や販売の方法などあらゆる仕事の進め方を見直した。小手先だけの改革で目先の利益を追うのではなく、企業体質そのものを変えるような改革を目指したのである。以降、トヨタにおけるBR組織は会社の課題に素早く対処する緊急プロジェクトチームのような位置づけとなった。

「コミットメント」概念を輸入した

「リバイバルプラン」の発表記者会見に、当時、朝日新聞経済部の日産担当記者として筆者は臨んだ。印象に残っているのは、ゴーンがプレゼンテーションをするために映し出された画面に「診断」という文字が刻まれ、88年から98年までの過去11年間の業績を徹底分析していることだった。

ゴーンは「利益追求の不徹底、顧客志向性の不足、危機意識の欠如などが業績不振の原因であり、これを修正すれば再生の可能性が大である」と説明した。

このリバイバルプラン策定に当たり、日米欧で200人が直接関与し、2000件のアイデアの提案を受け、そのうち400件を承認したことも記者会見で明かした。策定のプロセスを明確にすることで、再建計画に説得性を持たせるとともに、自分たちで作ったプランだから実行責任があることを訴えたかったのであろう。

この時、ゴーンは数字を根拠にする経営者だと筆者は感じた。グループ従業員の14%に当たる2万1000人の削減、コストの6割を占める部品調達では購入先を1415社から600社に絞り込む、そして航空宇宙部門など本業以外の事業の売却などにより、総額1兆円のコスト削減を目指す──具体的な数字を掲げながら細かく、かつ分かりやすく説明した。

そしてゴーンは「3つのコミットメント」という言葉を掲げた。今でこそコミットメントという言葉はダイエットのCMにも使われ、「結果に責任を持つこと」と多くの人が理解できるだろうが、当時はメディアもどう訳すか迷い、「必達目標」と表現した。このコミットメントという考え方もゴーンが日本企業に持ち込んできたものだ。

2002年に復活した「フェアレディZ」とゴーン氏(Photo by gettyimages)

その3つの必達目標とは、01年3月期までの黒字化、03年3月期までに営業利益率4・5%の達成と、有利子負債の50%削減である。ゴーンは「黒字化できなかったら責任を取って退任する」と宣言した。

当時の日本企業は全般的に株式の持ち合いにより、株主からの「規律」が働きにくかったため、経営は「ぬるま湯」になりがちだった。経営責任は大きな不祥事でも起きない限り、棚上げにされる風土があった。ゴーンはそうした風土にもメスをいれることにしたのだ。

わずか2年で「過去最高益」

そして驚くべき日がやって来た。「リバイバルプラン」発表から1年後の00年10月30日、ゴーンが記者会見し、01年3月期決算の通期業績見通しで当期利益が過去最高の2500億円になると発表したのだ。

筆者も記者会見に臨んでいたが、この数字が開示されるなり、記者会見場から飛び出して「1面のスペースを空けておいて下さい!」とデスクに第一報の電話を入れた。

過去最高益の要因は、北米での販売増やコスト削減による効果だった。「リバイバルプラン」の効果が即効薬として現れていた。前年に巨額の引当金を積めば、翌年はV字回復しやすい財務テクニックがあることも後に分かったが、倒産寸前だった会社がわずか2年後に最高益をひねり出すとは、驚き以外の何物でもなかった。

V字回復を受け、筆者は01年5月、ゴーンの一日を追う取材ルポをした。

ゴーンは朝7時40分には会社に出勤し、当時、東銀座にあった日産本社15階の執務室に向かい、自分で自分の部屋のカギを開けていた。8時ころまでは今日やる仕事の優先順位を考える。即決即断のケースが多いため、机の上にあった決裁書類を入れる3つの箱はすべて空だった。報告文書を持っていくと、書類を破りながら「君だけが頼りで信用している(だから書類は不要だ)」と言うこともあった。

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当時の関係者は「厳しいリストラなどを繰り返してきたので、悪口を言われるのは慣れているが、親しみやすさが足りないと言われることをゴーンは気にしている」と語った。

夜も遅いと11時くらいまで働いていた。目的が明確ではない会食はすべて断るとのことだった。ゴルフも嫌いだった。ほぼ一日をそのためだけに使うことが、彼流の考えでは無駄なのだそうだ。ワーカホリックのように早朝から夜遅くまで働くので「セブン-イレブン」とあだ名が付いたほどだ。

この取材の時、ゴーンにいまどんな思いで働いているかと聞いたら「社員や株主が誇りに思える会社にしたいし、日産で働くことが社会や家族に貢献していることが分かるようにしたい。やることはまだまだある」との返事が返ってきた。

経営者としての絶頂

リストラだけではなく、ゴーンは攻めの姿勢にも転じ、01年には約1000億円を投じて米国での新工場建設や軽自動車への参入などを決めた。リバイバルプランは当初02年度までの3年間だったが、1年前倒しで目標をクリアした。3つのコミットメントもすべて達成した。

当時のゴーンは、単に数字を管理したり、リストラをしたりするだけではなく、自動車メーカーの生命線である商品開発にも積極的に口を挟んだ。クルマづくりにも情熱を持っていた。

00年1月に「プログラムダイレクター」という役職を設置したのは、その象徴的な動きだ。一人の「プログラムダイレクター」が、担当する車種群でデザイン、技術、製造、購買、販売など6部門に指示する権限を持ち、収益に対して責任を負う。各部門の専門性を束ねて結果を追求するための役職であり、これは単にクロスファンクショナルな活動をするだけではなく、収益確保も同時並行で追求するという狙いがあった。

続いてゴーンはリバイバルプランに続く中期経営改革「日産180」(02~04年度)を策定した。

この中期経営計画では、グローバル販売台数の100万台増、営業利益率8%の達成、有利子負債ゼロ(自動車金融事業を除く)をコミットメントとして掲げ、すべて達成させた。04年3月期には営業利益率11・1%を記録。ゴーンが君臨した19年間で最高値だった。今から思えば、この頃のゴーンが経営者としてはピークだったのかもしれない。

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世間の見方も、リストラへの反発はあったが、ちょうど01年に首相に就任した小泉純一郎が掲げたスローガン「構造改革なくして景気回復なし」と相まって、ゴーンがやった「痛みを伴う改革」が肯定的に捉えられた一面もある。

この2つの中期計画の間、すなわち00〜04年度がゴーンの経営者としての絶頂期だったかもしれない。数値目標を設定して、厳しいリストラを繰り返すだけではなく、日産の組織風土も変えた。

「働き方改革」を先取りした

一例として、人材発掘のシステムも大きく変えたことが挙げられる。

ゴーンは来日直後の99年9月、「ノミネーション・アドバイザリー・カウンシル(NAC=人材開発委員会」を設けた。メンバーはゴーンや副社長、人事担当役員。海外の子会社も含めて部長以上の管理職の人事や評価を一元化し、有能な人材を、国籍を問わず起用する狙いだった。こうした制度は今でこそ珍しくないが、20年以上前の日本企業では斬新な仕組みだった。

「働き方改革」を先取りしていた一面もある。ホワイトカラーの生産性向上の取り組みを01年から本格化させ、「V-up推進活動」と名付けた。Vはバリュー(付加価値)の頭文字を取った。

製造現場には「日産生産方式」という方法論が浸透しており、仕事が標準化されやすいようになっている。ところが、ホワイトカラーの職場では確立された方法論がなかった。それを改めるための活動であり、社内会議の運営の在り方まで見直させた。無駄な会議を排除し、議事録の作成も簡潔にさせた。ゴーンは、議事録を作成している時間は付加価値を「生産」しているとは見なさなかった。

こうした様々な改革を国内外のメディアが評価した。筆者も肯定的に報じた。同時に、ゴーン改革の取材を通じて新聞記者としての在り方を自問自答したことも多かった。「記者はもっと勉強しないと、グローバル経営のことが理解できなくなる。夜討ち朝駆け取材だけでは通用しない時代が来ている。記者教育のことを真剣に考える時代が来ている」。このことを朝日新聞社の社内会議で言ったら、後に役員になる経済部長に一笑に付された。

実はこの頃から、筆者は社内の人との付き合いはほどほどにして、空いている時間は勉強にあてた。社会人大学院に通ったのも、こうした理由からだ。ある意味、自分のキャリア形成に関して気づきを与えてくれたのがゴーンかもしれないし、「ゴーン改革」を取材していなければ、触発されず、おそらくサラリーマン記者を辞めることはなかったかもしれないと、いま感じている。

筆者は現在、ゴーン批判の急先鋒のように見られているが、彼の活動や実績をすべて否定しているわけではないことは改めて強調しておきたい。冒頭にも述べたように、君臨した19年間を分けて冷静にみていく必要がある。

絶頂期を迎えた直後の2005年から、ゴーン流経営に変化が見られ始めた。今から思えばそれが第一フェーズの終わり、凋落の始まりだった。後編ではそのことを説明していく。(つづく)