こんにちは、人事戦略コンサルタントの松本利明です。PwC、マーサー、アクセンチュアなどの外資系大手のコンサルティング会社などで24年以上、人事と働き方の改革を行ってくる中で「おやっ!?」と思えることが実は多く発生してきました。

 実は、世間で言われる「セオリー」の9割が間違っているのです。思ったような効果が出ないのは、計算ミスより計算式そのものが間違っているのです。うすうす、あなたも気づいているのではないでしょうか?

 今回も「働き方改革」のセオリーの落とし穴と、代わりの速くラクに成功するコツについて解説していきます。

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働き方改革を進めてもあなたの給料は増えない

 これまで仕事で一生懸命努力をし、自分の作業だけではなく、仕事の発注先や上司、他部署、同僚、後輩・部下とのやり取りを改善し、チームとして生産性を上げた経験を持つ人もいることでしょう。

 しかし残念ながら、生産性を上げても給料は期待ほど上がらなかったという方が全体の9割を超えるのが実態です。個人やチームのパフォーマンスを上げても、給料で報われないのはなぜでしょうか?

 実は、高い給料を貰えるか否かは「個人の生産性」とは関係ありません。「業界の生産性」が高いかどうか、にかかっているのです。業界の生産性とは、ひと言で言えば、その業界がラクに儲かるビジネスモデルであるか、それが安定的であるか、ということです。

 あなたが人事課長になったとしましょう。TV局なら年収1500万円。ガソリンスタンドだったら372万円。あなたが同じ仕事をしても業界が違うだけで約4倍の差が出ます。逆の見方をすると、同じ仕事をするなら高い年収を貰える業界にいた方が「割がいい」と言えます。そう、誤解を恐れずに言わせてもらえば、人材の市場価値とは「仕事の値札」です。労働市場の中で、業界、組織規模、職種、職位などで決まります。あなたのポテンシャル、スキル、経験、資格で決まるものではないのです。

 そう、「頑張った分だけ給料で報われたい」と思うのであれば、「儲かるビジネスモデル」があり、一発屋ではなく、「安定的に」儲かる業界や会社に移るのが一番手っ取り早いのです。

 そんなこといちいち他人に言われなくても、「儲かる業界ほど人件費の予算を高くとれそうだ」と想像は付いているかもしれません。であるなら、逆にどんなに大変な仕事でも、儲からなければ人件費を払いたくても予算がとれない実態があることもお判りでしょう。同じ仕事をするなら、より儲かるビジネスモデルの業界や会社の方が「おいしい」のです。

「いつでも転職できる」を武器に

「安定的に」というのは社員の雇用期間とビジネスモデルの安定性です。外資系コンサルティングや投資銀行は高年収でないと優秀な人材を雇えませんし、そうした人材でないと利益が出せません。ただ、雇用期間が比較的短期なので高い報酬が払えるという側面もあるのです。別の雇用スタイルとして、新卒を採用して社内で成長させていくというケースもありますが、外資系では、育成コストがかからない人材を中途採用し、即稼いでもらうというスタイルが主流です。基本的に定年まで働く業界であれば、育成期間の給料やコスト、それから定年後の退職金まで会社が負担するので、その分だけ報酬水準をあまり高く引き上げられないのです。

 それに、どんなに儲かっても、そのビジネスの寿命が短いと、その業界の人たち全員に高い報酬を払い続けることは難しくなります。読者の皆さんはルーズソックス、白いたい焼き、ハイパーヨーヨーのことは覚えているでしょうか。いずれも一時、大流行しましたが、今では目にする機会はほとんどありません。というように流行り廃りが激しいビジネスではどんなに儲かったとしても、ボーナスを一時的に上げるくらいしかできないのです。

 ミクシィは2017年発表の「一人当たり営業利益が高い企業ランキング」(東洋経済オンライン)で2位。一人当たり約1億4000万円も営業利益を上げているのですが、平均年収が694万円にとどまっているのも同じ理由です。実際、2015年の同じ調査では、ミクシィはトップ500社の圏外でした。儲からない業界にいればどんなに我慢して頑張っても給料は上がらないのです。移るべきか、残るべきか、人生の節目や長期の休みの時に考える勇気を持ちましょう。

 大事な事は、移るか残るかではありません。希望的な観測を持つことのではなく客観的事実を受け入れ、自分らしく、認められ、やりがいを持ち、稼げる場所を知り、そこへの移り方、活躍の仕方を知ることです。もっと簡潔に言うなら、「いつでも転職できる」を武器にすることです。この武器さえあれば、仕事の奴隷にならずにすみます、解放されます。

 そこで今回から数回に分けて、「いつでも転職できる」武器の仕入れ方を解説していこうと思います。

目先の給料額よりも賃金カーブをチェック

「自分より仕事ができない先輩の方が給料高い」、「大学同期でたいしたたことないやつだったのに倍以上の給料を貰っている」などと、どうしても目先の給料額は気になるものです。

 実はここに盲点があります。サイバーエージェントやメルカリなど、一部の会社では初任給額を資格などで変える動きがありますが、大半の企業は横並びで、どの業界に入っても差は数万円しかありません。ところが、業界別の報酬水準を知らないと、35歳を過ぎたときに慌てることになりかねません。実はどの業界に入るかで、その後の出世に関係なく、同期の間に埋められない報酬格差が発生するのです。

 そこで、まずは賃金カーブをチェックしましょう。賃金カーブとは年齢毎にいくら給料がもらえるか、モデル水準を示したものです。日本では新卒から若手の時はあまり報酬水準に差がつかず、35歳を過ぎたあたりから報酬格差が広がるように賃金カーブが設定されていることが大半です。

 図1をご覧ください。危険な3つの賃金カーブがあります。

【図1】危険な3つの報酬カーブ


初任給からあまり上がらない
 初任給から少しずつしか昇給しない昇給モデルです。いわば、仕事に対する生産性が年齢や経験によってほとんど変わらないものです。「このお仕事はいくら」と値札がついているものです。コールセンターのスタッフやカフェの店員はこのような賃金カーブになっていることが珍しくありません。「カフェの仕事は大好きだけど、35歳を過ぎても年収300万円でこれ以上は上がる見込みがないのは厳しい。かといって、もうカフェの店長か店員でしか転職できない。若い時に知っておけば・・・」なんていうことにならないよう、必ずチェックしておいてください。

年功ベース
 若いうちはほとんど給料が上がらず、40歳を過ぎたら辺りから急に賃金カーブが上向き始めるタイプです。この賃金カーブの業界や組織にいると危険です。40歳を過ぎて潰しがきかなくなってから会社は社員に報いようとするので長期雇用が前提になりますが、令和の時代、長期雇用はリスクでしかありません。また、若いうちは給料に差がつかないので、成長意欲が薄くなります。そして仕事のできない中高年を増殖させることに繋がります。仕事ができない中高年は辛いものです。転職ができないので、周りを蹴落としてでも組織に残ろうとします。こうした醜い争いに巻き込まれてはいけません。

30歳から報酬水準が寝る
 若い時にガンガン頑張って成果を出せば、昇進もするし給料も上がる組織です。一見素晴らしように思えますが、このタイプにも落とし穴があります。30歳を過ぎたころから賃金カーブが寝てしまうのです。そうなるとどうなるか? 頑張って成果を出しても給料の伸びが低くなるので、その組織で一生懸命頑張るのがバカバカしくなって社員がどんどん辞めていきます。そう、若手が汗を流して体力勝負で頑張るビジネスモデルの業界や会社にこのタイプが多く見られます。

 実はこういう業界や企業では、表に出ない優秀な人が裏側にいて、額に汗すれば誰でもできるビジネスモデルを設計し、現場を躍らせているのです。彼らは、「うちの会社の営業は優秀なので、どこに転職しても通じる」という認識を営業スタッフの間に広め、彼らが辞めていくことを当然の仕組みにしています。つまり、現場で頑張る若手はただの兵隊で、「個人技である程度までは成果が上がるが、その後は高い確率で壁にぶち当たる=その水準までは十分な報酬を払う=だいたい30歳くらい」という図式を前提にしたビジネスモデルを作り上げているのです。そして会社に残れるのは、新しいビジネスモデルを作れる人材か、兵隊を統括できる優秀なマネジメントだけという仕組みになっています。

 では、どの年齢時の報酬水準をもとに判断すればよいのでしょうか。

『会社四季報』などをベースにしている2018年に東洋経済が発表した40歳モデル年収ランキングを参照すればいいでしょう。40代こそ一番報酬格差がつく年齢層でもあるので、明暗がハッキリ分かります。

【図2】全国「40歳年収が高い500社」ランキング TOP20(出典:東洋経済オンライン 『最新!全国「40歳年収が高い500社」ランキング』)


事業のライフサイクルと自分の資質がズレたときの悲劇

 そうは言っても目先の判断で転職するのは危険です。「大企業からベンチャーに転職したら、人生がアドベンチャーになった」なんていう人は、実は大量に存在します。かつて在籍していた大企業の卒業生会、同期会、同窓会、趣味の会からもすっと姿を消してしまうので、周囲の人はなかなか気づかないかもしれませんが、転職失敗組と感じている人たちは、元同僚たちに対して恥ずかしくて引っ込んでしまうのです。そういう方を仕事柄多くみてきました。

 もちろん、逆に大企業からベンチャーに移って成功している人もいます。ではその差は何なのでしょうか。成功組は、「導入」「成長」「安定」「衰退・再展開」という事業のライフスタイルのどのフェーズが自分に合っているかを知っていて、自分にマッチしたフェーズの企業や業界に転職をするので成功しているのです。各フェーズの特徴を解説します。

<導入期>
 限られたお金と人手を貴重な資源としてビジネスを成功させるため、様々なチャレンジをするフェーズです。まだ世間で受け入れられているビジネスではありません。新しいアイディアを紡ぎあげるだけでなく、信頼を得るために品質のバラツキがないようにする気配りも大事です。このフェーズではワンマンか同志が集まり組成されます。ビジョンや構想力がある社長とその応援団が集まるFacebookのようなスタイルが今風でしょう。「今、ここにいる仲間で未来を夢見てチャレンジしよう」という仲間意識が高い人が集まります。そしてある時、市場の摑み方が分かり、一発当てると次のフェーズに向かいます。

<成長期>
 成長期の初期段階の社内は躍動感に沸き、活気づきます。前向きな取り組みに果敢にチャレンジします。導入期や成長期の失敗・成功の経験は小さな組織では共有が速く、成長の確度も高まります。「売り上げが全てを癒す」状況となり、売り上げも規模も急成長していきます。経営企画、マーケティング、人事など、組織の機能が分かれていき、やがて安定期を迎えます。

<安定期>
 儲かるビジネスモデルが確立し、計画的に仕組みと管理で組織を動かしていくようになります。伸びが落ちてくるので差別化・ブランディング、効率化を行うなどして、利益とビジネスモデルの寿命を保ちます。

<衰退・再展開期>
 市場の変化により、ビジネスモデルが終焉を迎える段階です。一部のリーダー企業はキャッシュを生み続けることができますが、それ以外の企業は、撤退するか、イノベーションにより新たな価値の創造を行うか、どちらかになります。

 それぞれのフェーズで求められる人材の資質は異なります。

 仕組み化しルールを決め、守らせる安定期に資質がフィットした人だったら、成長期の企業にはマッチしません。売り上げが全てを癒す、勢いはあるけれど先々までは安定的に読めない、途中で綻びが出たら何とか状況対応しながら走り続ける、といった状態ではおそらく不安でストレスしか感じないことでしょう。安定期向きの人が成長期の企業に転職すると、フラットな社風の中に、階層を作って指揮命令系統で組織を動かそうとするなどして周りから浮いてしまい、居場所を失ったりしています。それくらい、事業のフェーズと個人の資質のミスマッチは不幸な結果しか生まないのです。

『「いつでも転職できる」を武器にする』(松本利明著、KADOKAWA)


 サイバーエージェントの取締役の曽山哲人さんいわく、サイバーエージェントでは新規事業の提案を社内で集め、藤田社長が最終的に承認したとしても、事業の立ち上げに関しては「その事業の立ち上げにむいている」視点で人材をアサインします。提案者が担う時もあればそうでない時もあります。事業アイディアを生み出すことと、成長させる人材は異なることを多くの失敗と成功から学んできたからだそうです。

 もう一つ、例を出しましょう。私の友人で「首切り屋」と呼ばれる人事部長がいます。彼の転職先では必ず3年以内にリストラが始まると言われているので名前は出せません。彼は衰退・再展開期の企業を得意としていて、必然的に「リストラ担当」となりますが、いつも一発で成功させています。つまり、去る人、残る人にとって一番いい条件を提示し、事業も再展開への道筋を付け、再浮上が見えた段階で次の組織に移っていきます。60歳近くになりますが、今でもあちこちから引っぱりだこです。

「誰もが嫌がる仕事だけど、自分には向いていて得意」という業務分野があって、それが未来永劫なくならないジャンルであれば、ある意味最強のビジネスパーソンになれます。事業のライフサイクルの中で、自分が向いている時期でブランディングが出来れば、非常に「おいしい」状態になります。次回以降もその要諦について解説していきます。

筆者:松本 利明