長らく日産のトップに君臨してきたカルロス・ゴーンが逮捕された(写真は2013年、撮影:大澤 誠)

日産自動車のカルロス・ゴーン会長が11月19日、金融商品取引法違反容疑(有価証券報告書に報酬を虚偽記載の疑い)で東京地検特捜部に逮捕された。同容疑のほか、会社の資金、資産、経費を私的流用した疑いも強まっており、証拠が固まれば、背任か特別背任で立件される可能性も浮上している。

ゴーンは倒産寸前の日産を再建したカリスマ経営者として知られる。その辣腕経営者がなぜ不正に走ったのか。ゴーンの功罪を検証しながら考えたい。手前味噌になるが、筆者は朝日新聞記者時代からゴーンの単独インタビューを何度もした経験があり、1999年には日産とルノーの提携もスクープした。こうした経験も織り交ぜて解説したい。

筆者が日産ルノーの取材に深くかかわることになった原点は、1999年3月13日の成田空港での取材にある。今でも時折記憶がよみがえることがある。この日の午前11時50分発の全日空205便で、当時、日産の社長だった塙義一氏がパリに飛んで、ルノーとの最終交渉に臨んだ。許可を取って飛行機の搭乗口で待ち構えていた私は塙氏ら関係者に確認を取り、「日産ルノー提携へ」の特報を朝日新聞夕刊1面トップにぶち込んだ。

交渉は成立して、日産はルノーから資金を得て倒産を回避した。そして、日産の経営再建のためにルノーから送り込まれてきたのがゴーンだった。

9つの機能横断チーム発足で再建策を策定

来日したゴーンがまず取り組んだのがクロスファンクショナル(CFT)チームの設置だった。日本語に訳すと機能横断チームとなる。日産は縦割り組織の弊害から、開発、生産、購買、販売といった主要部門が「車が売れないのは技術が悪いから、いやコストが高くて営業力がないから」と責任をなすり付け合ってきた。それが原因で改革の意思決定と実行が遅れた。こうした風土にゴーンはメスを入れることが必要と判断したのだ。

解決すべき課題ごとに9つのCFTチームを発足させ、「パイロット」と呼ばれるチームリーダーはほとんど40代の課長クラスに任せた。チームは関係する複数の部門から人材が集められて構成された。部門最適ではなく、全体最適を目指したのである。後に発表される再建策「日産リバイバルプラン」の原案は、このCFTが作った。

当時、「パイロット」の一人は、筆者にこう語っていた。「フランス料理を食べながらゴーンさんと話し合いをしたが、矢継ぎ早の指示で料理が喉を通らなかった。世界の企業の事例を上げながら、こんな取り組みを日産でもできないだろうかと、自分で多くの指標を持ちながら改革のネタを自身で提示する姿が印象的だった。これがプロの経営者なのかと思った」

1999年7月に発足していたCFTは、同年10月18日に発表した「リバイバルプラン」をわずか4カ月で完成させた。ゴーン経営の神髄の一つは、スピードであることを実感した。

「リバイバルプラン」では、村山工場(東京都東村山市)や日産車体京都工場(京都府宇治市)など5工場閉鎖やグループ従業員の14%に当たる2万1000人の削減を決めた。同時にコストの6割を占める部品調達では購入先を1415社から600社へ絞り込んだ。航空宇宙部門など本業以外の事業も売却した。総額1兆円のコスト削減を目指した。その規模や大胆さ、波及効果の大きさからどれもセンセーショナルなものだったが、ゴーンの指導の下、CFTのメンバーである日本人社員が生き残りをかけて振り絞った「知恵」の結集でもあった。

次にゴーンが定着させたのは「コミットメント(必達目標)」という概念だった。言ってしまえば、ノルマである。リバイバルプランでは、ゴーンは「3つのコミットメント」を掲げた。2001年3月期までの黒字化、2003年3月期までに営業利益率4.5%の達成と有利子負債の50%削減である。ゴーンは「黒字化できなかったら責任を取って退任する」と宣言した。結果責任を取るという意味である。

「コミットメント」と「系列破壊」の衝撃も

この「コミットメント」という言葉は、当時の日本の経営者には衝撃的だった。株式の持ち合いにより、株主からの「規律」が働きにくかった日本企業の経営は「ぬるま湯」になりがちで経営責任は大きな不祥事でも起きない限り、棚上げにされる風土があったからだ。

3つ目が「系列破壊」だった。「系列」が日産の天下り先となり、甘えの構造の温床であった以上、過去の経緯と関係なく破壊すべきとゴーンは判断したのだ。かつてのメインバンクとの株式持ち合いも解消した。事業売却もすさまじい勢いで進め、ゴーンは「コストカッター」の異名をとるようになった。当時の事業売却を時系列で示すと以下の通りだ。

1999年10月 北米の情報システム部門をアウトソース
2003年3月  富士重工株売却
    4月  宇宙航空事業部を売却
    4月  ランプ大手・市光工業株を売却
    6月  国内の情報システム子会社を売却
    7月  系列最大手のカルソニックカンセイ株を一部売却
    8月  樹脂タンク生産部門などを売却
    8月  シート生産の池田物産株を売却
    9月  設計ソフト子会社を売却
    9月  プレス部品のヨロズ株を売却
    10月 樹脂部品の日本プラスト株を売却

「リバイバルプラン」発表から1年後の2000年10月30日、ゴーンが記者会見し、2001年3月期決算の通期業績見通しで当期純利益が過去最高の2500億円になると発表した。過去最高益の要因は北米での販売増やコスト削減による効果だった。「リバイバルプラン」の効果が即効薬として表れたのだ。前年に巨額の引当金を積めば、翌年はV字回復しやすくなるという財務テクニックがあることも後にわかったが、倒産寸前だった会社がわずか2年後に最高益をひねり出すとは驚き以外の何物でもなかった。

4つ目の改革が「社内コミュニケーション改革」だった。グローバル化が進展している中で国籍や言語、価値観までもが違う多様な人材と働く機会が増えているため、さまざまな社員の考えを吸い上げると同時に自分の考えを伝え、会社を一つの方向にまとめていく必要性に迫られていたからだ。

当時の日産の幹部は「ゴーンがトップになって最も変化したのが社内コミュニケーションの手法」と語った。各職場にモニターが1台ずつ配置された。社内システムと繋がり、経営計画や決算など重要な対外的な発表は、すべてこのモニターに映し出せる。

社員はゴーンの考えをライブで聞くことができるようになった。ゴーンは発表の前に必ず幹部社員を集めて、その狙いなどを説明した。会社の意思決定とそのプロセスが瞬く間に伝わるようになった。あたかも滝(カスケード)が流れ落ちるように伝わることから「カスケード・コミュニケーション」とも呼ばれた。

こうしてゴーンは日産をグローバルに戦える企業風土に変革した。これは大きな功績と言っていいだろう。

会社を私物化、驕り、そして求心力低下

一方で、「罪」の方は、会社の私物化だろう。ゴーン逮捕を受けて11月19日夜に記者会見した日産社長の西川廣人氏が指摘したように「ゴーン1人に権限が集中し過ぎていた」ことから、チェックが機能していなかった面がある。

筆者がゴーンの驕りを感じるようになったのは来日から6年ほど経った頃だった。2004年10月から2005年9月までの間に、100万台販売増という「コミットメント」達成のために通常の1年で投入するペースを上回る6つの新車を強引に市場投入し、計画を無理やり達成させた。これが尾を引き、後続車の開発が続かなくなった。目先の目標達成のために市場を「先食い」した形だ。2005年にはゴーンは日産CEOだけではなく、ルノーCEOに就き、権力の集中が始まった。

そして筆者がゴーンの求心力の低下を目の当たりにしたのが2013年11月1日だった。当時、日産が発表した2014年3月期決算の通期業績予想は営業利益が期初予想から1000億円マイナスの6000億円、当期純利益が650億円マイナスの3550億円の見通しとなった。他の自動車メーカーは円安効果などで業績を上方修正している中で、日産だけが下方修正する事態に追い込まれていた。

下方修正の大きな要因は、北米市場で商品戦略に躓き、値引きしないと売れない状態に追い込まれていたことと、新興国や電気自動車(EV)に大きな投資をしてきたが、それを回収できないことだった。新車の積極投入で事業規模は膨張しているが、それに伴う収益がついてこず、急に膨張したことで品質管理も甘くなり、大規模リコールも頻発した。

ゴーンはこの失態の責任を、当時ナンバー2だった最高執行責任者(COO)の志賀俊之氏に押し付け、COOを退任させた。自分は逃げた。ゴーンは11月1日の記者会見で「懲罰人事ではない。若返りで実行力を加速させる」と詭弁を弄した。

ゴーンはよく「ストレッチ」という言葉を使った。高い目標を掲げてチャレンジしろという意味である。これ自体悪いことではないが、挑戦してもすぐに成果が出ないと粛清人事が待ち受けていた。志賀氏だけ限らず、ゴーンは自身の戦略ミスを下に押し付ける傾向が強まっていた。ゴーンは独裁者になってしまった。独裁者というよりも「裸の王様」と言ったほうが適切かもしれない。

側近集団も見て見ぬふりをしてきたのではないか

ゴーンが独裁者となり、公私混同で会社のお金を使ったことは言語道断だが、それを見て見ぬふりをしてきた側近や一部役員にも道義的な責任があるのではないか。一部経営陣は、ゴーンに忠誠を誓い、今の地位を得ている。ゴーンに気に入られた役員・幹部は失態を犯しても擁護される傾向が強まっていた。こうした側近集団は、ゴーンが公私混同していたことに以前から気づいていて、見て見ぬふりをしていたのではないか。

ゴーンに限らず、一部外国人社員が、大した実績も出していないうえ、役員でもないのに、役員同等の福利厚生を要求するなどしていた。「ゴーンの真似をしている」といった皮肉が社内からは聞かれた。ゴーンと一緒に逮捕されたグレッグ・ケリー氏は日産米国法人採用で、法務・人事を担当していたが、ゴーンに気に入られ、代表取締役の地位を得た。

しかし、最近のケリー氏は代表取締役でありながら、日産に出社することはほとんどなかったという。「米国で牧場経営をしたり、ゴーンと共謀して会社の資金を流用してプライベートカンパニーをつくったりしていた。弁護士の資格をもつケリーはゴーンに悪知恵を授けることにたけ、そこを評価されていた」(日産関係者)という。このケリーのほかにもゴーンは「日産の仕事をせずにゴーンの資産運用などプライベート面で対応する外資系証券会社の関係者への顧問料を日産の経費から支払っていた」(同)という。

一方で、実績があってもゴーンへのゴマすりが下手な人、率直に意見を言う日本人は徹底的に排除する傾向が強まった。このため、日産社内ではゴーン支配への不満が募った。

今回、日産社内の内部通報によってゴーンの不正が発覚した。日産は時間をかけて社内調査を進めていた。そして、検察に情報提供してゴーンの逮捕につなげた。一部報道では、日産と検察との間で司法取引があったとされる。用意周到に、「ゴーン追放」を日産の現経営トップが画策したフシがある。

仮にそうだとすれば、日産の現経営陣がゴーンを追い出したかった理由は、仏政府の意向を受けてゴーンが進めていたルノーによる日産支配の強化策を排除するためだろう。ゴーンは日産と三菱自動車の会長のほか、ルノーCEOも兼務している。ルノーCEOの任期は2018年で切れる予定だったが、2022年までに延長された。ルノーの筆頭株主が仏政府であり、仏政府がゴーンに留任の条件を突きつけた。

ルノーと日産の関係を後戻りできない不可逆的なものにする
後継者を育てる
ルノーの現在の中期経営計画を達成させる

以上の3つだったという。

ゴーンはこの3条件を呑んだ。中でも仏政府が重視するのは条件,澄ルノーの経営体力は落ちており、日産からの配当金や技術供与がなければやっていけない企業体質になっている。20年前の提携時とは立場が逆転した。日産にとってはルノーの存在が「お荷物」になりつつ始めていた。仏政府もそのことは重々承知しており、日産に逃げられないために、ゴーンに条件,鯑佑つけた。

最近のゴーンの仕事の中心は、三菱自動車を含めた「3社アライアンス」の新しい形をつくることであり、言い方を換えれば、ルノーの日産に対する支配を強める新たな経営スキームをつくることでもあった。その新たなスキームが早ければ2018年度中に出来上がる動きが進んでいた。

ルノー支配に対する抵抗か

西川氏はルノーの支配が強まることを嫌った。西川氏だけではなく、国内の販売会社や部品を供給する取引先からも「これ以上、ルノーに利益を収奪されることは勘弁してもらいたい」(販売店関係者)との声が出ていた。こうした状況を勘案して、ルノー支配を強めようとしたゴーンの排除に動いた可能性が高い。

日産も三菱も近く開かれる取締役会でゴーンを解任する予定だ。解任後、さらなる課題も浮上するだろう。最大の課題は、日産とルノーの提携関係がどう動くかだ。提携交渉にかかわった日産OBの1人は「日産はルノーとの提携解消に動くのではないか」と見る。今がルノーの呪縛から逃れる絶好の機会だからだ。ルノーが持つ日産株は一時的に、資金力が豊富な外資のファンドに流れる可能性もあるという。

しかし、仏政府は日産を逃がしたくはない。日産と仏政府の摩擦も起こるだろう。雇用や税収で大きな影響がある基幹産業といえる日本の自動車メーカーの外資支配が強まる流れを、これまで無策で見過ごしてきた経済産業省も今回は黙ってはいないだろう。今後、ゴーン不在の日産ルノーの提携の行方は、日仏両政府も入った交渉になる可能性がある。(一部敬称略)