なぜ自衛隊は「休むこと」を命令するのか
※本稿は、折木良一『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』（KADOKAWA）を再編集したものです。
■「人は疲弊する」が自衛隊の大前提
2012年1月に退官するまでの約3年間、私は陸海空自衛官の最高位、制服組のトップである統合幕僚長（統幕長）の任に就いていました。
40年に及ぶ自衛官人生は、前半の「昭和・冷戦」と、後半の「平成・冷戦後」の時代に分かれます。前半と後半では、自衛隊の思考も、行動・交流範囲も、役割も、大きく変化しました。1989年11月にベルリンの壁が崩壊すると、その翌月に地中海のマルタで米ソ首脳会談が開かれ、冷戦の終結を宣言。その2年後にはソ連が崩壊します。ひたすら「冷戦」を考えて任務や教育訓練に励んできたわれわれ自衛官からすると、あっけない幕切れでした。
ソ連侵攻に備える北海道の部隊に長く赴任したあと、企業の本社機能にあたる陸上幕僚監部や全国各地での指揮官などの勤務を経験しました。冷戦後の時代は自衛隊の海外活動が徐々に増え、2003年に始まったイラク戦争では、陸幕副長としてイラク復興支援のサマーワ派遣部隊を視察・激励し、現地の厳しい状況を目の当たりにしました。
統幕長就任直後には、北朝鮮による日本本土を越える弾道ミサイル発射に対処し、東日本大震災の災害派遣では、自衛隊初の陸海空の統合任務部隊を編成。米軍の「トモダチ作戦」と連携した被災地での救助活動も中央で支えました。
自衛官人生後半の大きなテーマは、ずばり自衛隊の国際化でした。海外での活動、あるいは実際的なオペレーション経験が豊富な米軍などとの共同訓練を通じて、組織改革やオペレーション改革の参考になる示唆を得ることができました。
企業でいえば、私が務めてきたのは企業トップに当たるポジションです。そして、そこで得た重要な学びの一つが、組織全体として厳しい任務をどうやって効率性を損なわずに続けていくのか、ということでした。
この「厳しい任務にもかかわらず、効率を落とさず継続する」、つまり「戦略の成功確率を上げる」という部分において、自衛隊の活動が一般の方々の参考になる部分があるのではないか、と思います。
誤解を恐れずに申し上げるなら、現在の企業経営は、戦略を実行することでいかに目の前の成果を手にするか、ということに主眼が置かれているのではないでしょうか。そして戦略を実行する人たちはつねに一定のモチベーションを保ち、いくら働いてもパフォーマンスが落ちない。つまり「つねに人は合理的な行動をとる」というモデルのような存在として位置づけられているように思えます。
しかし現実には、シビアな戦略を実行するためには、経営層からミドル、現場レベルのスタッフまで、心身の健康が保たれていることが大前提です。なぜなら、戦略を実行するのは機械ではなく「人」であり、その「人」はコンディション次第で大きくパフォーマンスが変わってくるからです。
だからこそ、自衛隊は、「人は疲労し、疲労が人のパフォーマンスを低下させる」ことを前提として、日ごろの訓練を行なっています。それはそもそも、「人」が戦闘力の基礎だからです。そして意外に思われるかもしれませんが、じつは自衛隊は、とくに平成時代以降の実際的な活動で教訓を得ながら、徹底的に相手と戦う、あるいは長期的な災害派遣活動などにおいて、能力を維持したまま活動を継続するために「休む（専門的な言い方では「戦力回復」といいます）」という視点を絶対に欠かさない組織になりつつあります。
自衛隊だけでなく、世界中の軍隊は、厳しい任務を組織の能力を低下させずに継続するため、訓練中や任務中に隊員相互でローテーションを組むなど、適度に休息を与えています。
■無謀なPDCAな戦略の成功確率を下げるだけ
もう少し具体的に見ていきましょう。「人」のコンディションを悪化させる要因とは、いったい何でしょうか。元自衛隊のメンタル教官を務めていただいた下園壮太氏は、「蓄積した疲労」を回復するのに十分な休息を与えられていないことである、とします。疲労の蓄積レベルについて、下園氏はそれを以下の三つに分類しています。
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第2段階 イライラし、不安になりやすい。同じ出来事でも疲れやすさが2倍になり、回復にも2倍の時間がかかる
第3段階 心身に「病気」の症状が現れる。元気なときより3倍傷つきやすく、疲れやすい。回復にも3倍の時間がかかり、そのあいだに次のショックが重なりやすくなる
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あるいは、睡眠時間の長さも、パフォーマンスに大きく影響します。米ペンシルベニア大学とワシントン大学が「普段7〜8時間の睡眠をとる48人の健康的な男女」を集め、「8時間睡眠を2週間続けるグループ」と、「6時間睡眠を2週間続けるグループ」に分けて行なった実験では、「6時間睡眠を2週間続けると、2日連続で徹夜をしたときのパフォーマンスと同じ状態になる」という結果が出たといいます。
その一方で、「8時間睡眠を2週間続けるグループ」には、認知機能や運動能力の低下や注意力の減退は見られませんでした。
おそらく多くの企業では、蓄積した疲労が回復しないまま、パフォーマンスの落ちた状態で仕事に取り組んでいる人が、社内（部署内）に少なからずいるのではないでしょうか。さらには「第1段階」の人でも、6時間睡眠が続いてしまうような状況では、いつ「第2段階」に進んでもおかしくありません。
「戦力回復」の視点がない職場環境において、「第2段階」以降に進んだ人に対し、新しい経営戦略に沿った業務改革を伴うアクション・プランを実行させたり、PDCAサイクルによる修正を何度も繰り返させる「攻めの経営」を行なっても、それによって現場の負担が増え、かえって戦略の成功確率を引き下げてしまうのではないでしょうか。
■東日本大震災と「戦力回復」の真実
統幕長はじめ各レベルの指揮官は、自衛官の蓄積疲労の解消には徹底的に気を遣っていますが、その理由は、最終的に自衛官には「国防」という、絶対に負けることが許されない継続的な任務が待っているからです。
東日本大震災での最大時10万7000人という自衛隊の派遣規模は、全自衛隊員23万人から、空自の対領空侵犯措置（スクランブル）や海自の海上警戒、陸自の政経中枢に対する備えなど、災害対応以外の防衛警備に最小限必要な隊員数を考慮したものでした。
彼らは災害派遣を終えたあと、再び国防の任務や訓練に勤しむことになります。その際、蓄積疲労でパフォーマンスが低下してしまうようでは、一時的とはいえ、組織として本来の任務を果たすための能力が維持できなくなります。自衛隊ではどの隊員も、とくに指揮官ほど「倒れるまで頑張る」というくらい責任感が強く、じつは指揮官を休ませるということが、上級指揮官のいちばんの悩みでもありました。
自衛隊には、国防や人命救助など不眠不休でやらねばならない（させなければならない）時期、連続勤務をしなければならない（させなければならない）厳しい状況や時期があります。もちろん、それが本分ともいえます。しかし、それらを乗り越えたあと、任務とのバランスを取りながら長期戦に継続性をもって対応していくために、「戦力回復」がどうしても必要なのです。
ここでは具体的に、東日本大震災のときの「戦力回復」についてお話ししましょう。未曾有の被害をもたらした大震災という「戦争状態」において、自衛隊はどのように「戦力回復」を行ないつつ、10万人の隊員のパフォーマンスを最大限に上げたのでしょうか。
東日本大震災の災害支援では、活動の長期化が予測されていました。実際に「戦力回復」が行なわれたのは、任務の中心が人命救助・探索活動から被災地支援に移りつつあった、発災約2週間後の3月下旬。それまでは給食や入浴を制限され、余震の恐怖、二次災害の危険性、さらにはほとんどの隊員が経験したことのないご遺体と直接向き合って収容・搬送を行なうという、とてつもなく厳しい環境下で自衛隊は任務を遂行していたのです。
自衛官はスーパーマンではありません。隊員個々の心身のリフレッシュを行なうことが「戦力回復」であり、その手立てとは、睡眠と、新鮮で美味しい食事、そして休養でした。その拠点として、被災地外の遠距離ではない、比較的多数の部隊を収容できる施設がある大規模な七つの駐屯地を「戦力回復センター」に指定して開設しました。
大所帯のセンターでしたが、現場から離れて少しはリラックスできたものと思います。個人ごとに休めればベストですが、逆に、ご遺体と直面してきた経験やつらさを、同じ経験をしてきたグループで車座になって話し合うことで、精神的に解放されたという話を、当時はたくさん聞きました。
「第3段階」まで疲労が蓄積した人は、災害派遣からいったんリタイアしてもらうしかありませんが、結果的にはそうした人をほとんど出さずに済みました。メンタルヘルスを初めて組織的に実施したことがその大きな理由でしょう。
■「休む」ことの真髄は「戦略の成功確率を上げる」
メンタルヘルス以外にも、阪神・淡路大震災の災害派遣では行なっていなかった「家族支援」も試みました。具体的には、家族説明会の実施、隊員家族への情報提供や相談窓口の設置、家族からの慰問品の受付などです。自衛隊員の家族の不安感を取り除くとともに、部隊への信頼感を高め、隊員が安心して任務に邁進できる態勢をつくりあげることが目的でした。
各駐屯地や戦力回復センター内の掲示板には、被災者や国民からの感謝の声を貼り出しました。その言葉の数々が、守ってくれる仲間がいる、愛されている、必要とされているという、彼らの任務遂行の励みになったのです。
もちろん、大震災への対応ほどには過酷ではないとしても、ある緊急性のあるミッションと、それと同時並行で進む日業業務をこなさなければならないビジネスパーソンにとって、「戦力回復」の重要性は論を俟ちません。政府が進める「働き方改革」もそうした観点に基づいているものでしょう。しかし「戦力回復」の真髄はワークライフバランスではなく、真に戦略の生産性、成功確率を上げる、という部分にこそあるのです。
『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』（KADOKAWA）では、そうした「戦力回復」について、さらに具体的にご説明しています。スキルを磨き、できるという自信をもち、仕事の成果を出す。同時にしっかり休んで、自分の体力や生き方に対する自信を深め、顧客や社会に不可欠な付加価値を提供して感謝されることで、必要とされている自信を身につける。
そうした「三つの自信」を備えることで、疲労の蓄積の進行を科学的に抑えられる、という議論などがその具体例の一つですが、そうした考え方がさらに一般の戦略にも取り入れられ、日本企業の糧となっていくことを、心から願っています。
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自衛隊第3代統合幕僚長
1950年熊本県生まれ。72年防衛大学校（第16期）卒業後、陸上自衛隊に入隊。97年陸将補、2003年陸将・第九師団長、04年陸上幕僚副長、07年第30代陸上幕僚長、09年第3代統合幕僚長。12年に退官後、防衛省顧問、防衛大臣補佐官（野田政権、第2次安倍政権）などを歴任し、現在、防衛大臣政策参与。12年アメリカ政府から4度目のリージョン・オブ・メリット（士官級勲功章）を受章。著書に、『国を守る責任 自衛隊元最高幹部は語る』（PHP新書）がある。
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（自衛隊第3代統合幕僚長 折木 良一）
