なぜ武田薬品はグローバル化が下手なのか

■「名門」武田薬品が陥った隘路

事業のグローバル化に大きく舵を切った武田薬品工業が「試練の連鎖」にさいなまれている。

新興国開拓を狙った巨額な企業買収はマネジメントに手を焼き、米国での糖尿病治療薬を巡る集団訴訟問題で2015年3月期は1949年の株式上場以来、初の最終赤字に陥った。加えて、財務の要だった外国人の最高財務責任者（CFO）が6月下旬に引き抜かれ、“御難”続きのありさまだ。国内医薬品最大手の武田は2008年まで無借金経営で、日本を代表する優良企業としてならしてきた。

しかし、15年3月期の有利子負債は8416億円を抱え、かつての雄姿はみる影もない。そればかりか、同期は米国で起こされた糖尿病治療薬「アクトス」を巡る9000件を抱える製造物責任の集団訴訟の和解に向けて、総額27億ドル（約3241億円）の引当金を計上した。その結果、1430億円の最終損失に陥った。赤字転落は上場以降はもとより創業以来初という、「名門」武田にとって汚名以外の何ものでもなかった。

武田の変質は、急速かつ大きく踏み込んだ事業のグローバル化にあったことは言うまでもない。11年以降、売上高1000億円を超える「ブロックバスター」と呼ばれる大型新薬の特許切れが相次ぎ、収益が低下するのに備え、海外企業のM＆A（企業の合併・買収）を成長の糧と位置付けた。推進役は当時の長谷川閑史社長（現会長）で、08年に米ミレニアム・ファーマシューティカルズを約9000億円で買収したのに続き、11年にはスイスの製薬会社ナイコメッドを約1兆1000億円で買収するなど、一気呵成に大型買収に突き進んだ。

70カ国以上に広がった事業ネットワークは、マネジメント面に齟齬をきたす。とりわけ、新興国に強く、後発医薬品（ジェネリック）開発の実績も高いナイコメッドの買収は、目に見える成果を引き出せず、日本人経営陣によるグローバルマネジメントに対する能力不足を露呈した。

■真のグローバル企業を目指す道しかない

そこで、14年6月に長谷川氏が決断したのは、社長兼最高執行責任者（COO）に英製薬大手グラクソ・スミスクライン（GSK）出身のクリストフ・ウェバー氏（現・社長兼最高経営責任者）を起用することだった。

創業家の影響力が色濃い武田にとって、外国人経営トップには社内や株主に反発が広がったのは言うまでもない。手薄だった新興国開拓を進め、世界のメガファーマ（巨大医薬品資本）と戦えるグローバル企業を目指すには、海外、とくに新興国での経験が豊富なウェバー氏の起用は不可欠との判断だった。武田は既に財務、調達、研究開発の各部門のトップを外国人で固めており、ウェバー氏の起用はグローバル人材による経営布陣の総仕上げだった。

それから1年あまり後、フランソワ・ロジェCFOが突然、辞任を申し入れ、6月26日付で退任した。食品世界最大手ネスレに引き抜かれたためで、同日開催された株主総会の2日前に発表された電撃退任に、株主の不信感が募ったのは否めない。ウェバー社長にしても15年3月期に赤字転落し、16年3月期での業績回復が必達なだけに、全社的なコスト削減策「プロジェクトサミット」の旗振り役が退いたのは大きな傷手で、「大切な同僚を失った」と落胆を隠さなかった。

ウェバー社長自身も一部報道で仏サノフィの次期CEO候補に取り沙汰されるなど、武田には試練が付きまとう。前のめりでここまで突き進んだグローバル化の道は逆戻りできない。その意味で、「試練の連鎖」を断ち切る“妙薬”は、退路を断って真のグローバル企業を目指す道を選ぶ以外にない。

（経済ジャーナリスト　水月仁史＝文　宇佐見利明＝撮影）