愛知県名古屋市に本社を置くコンビニエンスストアチェーンのココストアが、業界3位のファミリーマートに買収されることになりました。ココは、関東や関西の人にはそれほど馴染みがないかもしれませんが、名古屋に住んでいる筆者は大好きなコンビニです。

 ファミマは買収によって、九州地区に集中出店しているココの店舗網を入手することが主な狙いのようです。ファミマは、すでにサークルKサンクスを抱えるユニーグループ・ホールディングスとの経営統合を発表しており、それらも合わせると、店舗数で業界首位のセブン-イレブンと肩を並べることになります。

 しかし、1店舗当たりの売り上げや収益を見ると、セブンとの間にはまだまだ差があるのが現状です。圧倒的王者のセブンに対する競争戦略について、みなさんなら、どのように考えるでしょうか?

 昨年、この問題について本学のゼミナールの学生が研究に取り組みました。具体的には、「セブンが圧倒的地位に立つコンビニ業界で、5位のミニストップはどのような戦略を展開していくべきか」というテーマです。

 ミニストップは、GMS(総合スーパー)業界で圧倒的王者のイオングループ傘下です。「こうした強みを活用して戦略を立てれば、解決策が導かれるのではないか?」と考えられることから、対象になりました。

 セブンの国内店舗数は約1万7000店で、ミニストップは約2000店です。8倍以上の差をどのように縮めていくのか、筆者も大変興味深いテーマだと感じました。

●調べれば調べるほど、セブンの強みが明確に

 学生たちは、まず消費者のコンビニに対する意識調査を行いました。結果は予想通り、ブランドイメージや商品に対する評価などで、セブンの人気は圧倒的でした。

 また、各コンビニを訪問してオーナーなどにインタビューを行うと、セブンは各店への商品の納入頻度が、ほかのコンビニより高いことがわかりました。商品の納入頻度が高いことにより、商品の品切れや過剰在庫を最小化させることができます。

 さらに、その効果は物流だけにとどまりません。納入頻度の高さは、消費者においしい商品を届けることにもつながります。なぜなら、鮮度の高い商品を届けることが可能となるからです。また、次の納入までの時間が短いことで、保存料などの使用が最小化できます。

●ミニストップの差別化戦略とは?

 こうした調査を踏まえて、学生たちはテーマを「セブンへの対抗策」から「セブンとの差別化戦略」に変更しました。つまり、正面からぶつかっても勝てないと判断したわけです。

 ミニストップは流通業界で大きな影響力を持つイオングループであるという点を加味し、大きく2つの策が提案されました。

(1)店内調理のお弁当の提供

 調査結果を見ると、セブンのお弁当に対する消費者の評価は、極めて高いものでした。前述した通り、セブンの食品には鮮度の良さや保存料使用の最小化といった強みがありますが、それは独自の配送システムにより実現されています。そして、約8分の1の店舗数しかないミニストップが、セブンと同じような配送システムを構築するのは、難しいといえるでしょう。

 そういった事情を踏まえて、「中国地方を基盤とするポプラのように、店内調理のお弁当を提供してはどうか」という提案です。イオンには、関東を地盤とするオリジン東秀という弁当チェーンがあり、グループ内のシナジー効果も期待できます。

 現実には、すでにミニストップとオリジンの間で提携が行われていましたが、この提案が導き出されるまでのプロセスは、大変興味深いものでした。

(2)ナショナルブランド(NB)とベストプライスの充実

 調査を通じて、セブンのプライベートブランド(PB)であるセブンプレミアムについても、消費者の評価は圧倒的に高いことがわかりました。

 しかし、店舗数の差を考えると、ミニストップがセブンと同規模の商品開発を行うのは難しいのが現実です。また、現在はイオンのPBであるトップバリュがミニストップで販売されています。

 トップバリュは、基本的に主な販路であるスーパーマーケットの消費者を念頭に開発されており、コンビニの消費者も意識した路線に変更すると「二兎を追う者は一兎をも得ず」となる可能性もあることから、得策とは思えません。

 こうした状況を踏まえ、「近年、注目されることが多いPBではなく、逆にNBを充実させるのはどうか」という提案です。セブンをはじめ、コンビニ各社がPBに注力しているからこそ、あえて逆を行く戦略です。

 イオンの影響力を用いれば、NBメーカーに対して、ほかのコンビニより有利な条件で取引や協力を得ることが可能になるかもしれません。これは、PBが順調なセブンは決して採用しない戦略といえます。

 さらに、併せてトップバリュの中でも低価格路線のベストプライスを中心に揃えるという提案もありました。通常、NBはPBより高価格のため、NBに注力するという今回の提案ではカバーできなくなる低価格志向の消費者に向けた施策です。

 日本の流通業界において、イオンより規模の経済で勝るグループは存在しません。ベストプライスより低価格のPBを取り揃えるというのは、ほかのコンビニにとっては難しいのが現実です。

●すでに実践していたココ

 こうした2つの提案に、筆者は「なかなか、いいのではないか」と感心しました。

 しかしながら、ファミマに買収されるココの特徴は、店内で調理する弁当と焼きたてのパンであり、NBもすでに充実していました。NBについては、「事業規模の関係で、PBに注力できなかった」というほうが正しいかもしれません。

 つまり、ココはすでに学生たちの提案を実践していたともいえるわけですが、経営状況が芳しくなく、買収されることになってしまいました。店舗は順次、ファミマに転換していくようですが、名古屋の愛好者の間には、ココの焼きたてパンや弁当、家庭的な雰囲気を惜しむ声も少なくありません。

 今回、紹介したようなセブンとの差別化戦略は、非常に興味深いものです。ココでは店舗数など事業規模の関係でうまくいかなかったと思われますが、ココの一ファンとして、ファミマもぜひ検討してほしいと思います。
(文=大崎孝徳/名城大学経営学部教授)

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