いまや主婦やファミリー客も多いドン・キホーテ

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 景気回復基調を反映し、小売りの世界ではデフレの象徴だった安売り業態が軒並み不振だといわれている。しかし、「激安の殿堂」を掲げるディスカウントストアのドン・キホーテにその現象はまったく当てはまらない。

 1989年3月、東京・府中市に1号店を出したドンキは、直近の2014年6月期決算を迎えるまで実に25期連続で増収増益を続けている。わずか12億円ほどだった売り上げは、いまや6124億円。店舗数も気が付けば283店にまで膨らんだ。

 ドンキが景気の波にも左右されずに好調をキープできた秘密は何か。

『情熱商人ドン・キホーテ創業者の革命的小売経営論』(商業界)などの著書がある流通コンサルタントの月泉博氏が解説する。

「トイレットペーパーからルイ・ヴィトンまで、わずか300坪足らずの店内にぎっしりと商品を圧縮陳列する手法で、総合スーパー(GMS)でも百貨店でもない独自のオペレーションをつくりました。また、商品構成、仕入れ、価格設定に至るまで売り場担当者に権限が委譲されており、顧客ニーズの変化に即座に対応できる体制をとっているのが最大の強みです」

 出店する場所や顧客層に合わせて柔軟に売り場を変えることで、売り上げを堅持してきたというわけだ。

 さらに、ドンキといえば深夜営業が特徴で、繁華街の店舗は常に若者たちで賑わっている印象が強いが、近年はその傾向も徐々に薄らいでいるという。

「確かに新宿、渋谷、六本木など繁華街の店舗は、深夜に着ぐるみやコスプレを買う若者がいたり、クラブのお姉さんに何かを買ってあげたりという客層のイメージがありました。でも、店舗数が増えたいまは、サプライズな買い物をする店から日用品も揃う“近所にあって当たり前”の店になっているのです」(月泉氏)

 業態転換の契機となったのは、2007年に長崎屋を買収してつくったGMS版ともいえるMEGAドン・キホーテの展開である。

「生鮮食品や生活必需品も数多く揃え、これまでドンキに近付かなかった主婦やファミリー客を“昼間”に集めることに成功しました。客層の広がりは、業態こそ違いますがユニクロが子供から高齢者まで呼び込んで圧倒的な強さを見せているように小売りの世界では欠かせない要素なのです」(月泉氏)

 GMS市場のパイも奪いつつ攻勢をかけるドンキだが、今後の戦略でもっとも重点を置いているのが、東京五輪で期待が高まるインバウンド(訪日外国人)需要の取り込みだ。

 昨年1000万人を超えた外国人観光客のうち、およそ550万人がドンキを訪れたとのデータもあり、すでに観光名所化している。同社はさらに外国人を呼び込み、2020年をめどに外国人向けの売り上げ比率を10%にまで高めたい意向をもっている。

「訪日客は時間がもったいないので、観光の後にお土産を買うのがベストだと考えています。ディナーが済んで添乗員の拘束も離れた夜10時以降にどこか買い物に行こうと思っても、たとえば秋葉原の電気街も閉まっていますしね。何でも揃うドンキが最適なんです。

 さらなるインバウンド需要の高まりはドンキにとって千載一遇のチャンス。ほとんどの店で免税対応を進め、外国人スタッフを多く配置するなど強化策にぬかりはありません」(月泉氏)

 金融処分品やバッタ品を扱う「泥棒市場」を商売のスタートに、一大ディスカウントチェーンを築き上げた創業者の安田隆夫氏(65)は、今年7月に社長職を後進に譲り、現場の第一線からは退いた。

「派手なイメージとは裏腹に、あくまで中小企業の精神で堅実経営も志向する経営者」(業界関係者)との評価がある中、安田氏は今後、会長兼CEOとしてドンキの成長軌道をどこまで描き続けることができるか。