ビジネスのスピードを上げた「社内メールゼロ」ルール:Cyta.jp×IBM〜生きたデータが、ぼくらのビジネスをエンパワーする

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ソーシャルツールはあくまでもプライベート用。ビジネスで使うなんて想像できない──。もしそう思っているならば、いますぐ考えを改めた方がいい。ソーシャルツールは、コミュニケーションを円滑にするだけではなく、その先にさまざまな可能性を秘めているのだから。そんな「ソーシャルとビジネス」の関係性について、とあるスタートアップとIBMが対話を繰り広げた。

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「人のアタマの中には、Googleではインデックス化できない、Amazonでは売ることができないニッチな『ノウハウ』が蓄積している。それを流通させたら、ものすごいことになるのではないだろうか…」

ある日そんな閃きを受けた有安伸宏は、勤めていた企業を辞し、既存の教育ビジネスとは一線を画すプライベートレッスンのサイト「Cyta.jp」を立ち上げる。2007年のことだ。そして2013年、有安はクックパッドとの経営統合を選択し、その結果、2万人を超える受講者を抱える一大プラットフォームへとCyta.jpを押し上げた。

そんな有安の元を、「ソーシャルウェア・エバンジェリスト」の肩書きをもつ日本IBMの行木陽子が訪れた。ソーシャルツールの普及では、一般企業の数歩先を行くスタートアップの現状を、その目で確かめるためである。2人の会話はまず、有安によるCyta.jpというサーヴィスの本質の解説からスタートした。


有安 Cyta.jpはいわゆる習いごとのサーヴィスを提供している会社ですが、教育系の会社ではなく、「サーヴィスをeコマースのように購入できる」というユーザー体験をつくる会社なんです。わかりやすくたとえると、Amazonのように簡単に安く「対面のサーヴィス」を購入できる、サーヴィスのECだと捉えていただければと思います。

行木 いまどれくらいのサーヴィス、つまりはレッスンが用意されているのですか?

有安 2007年に、ぼくの弟が講師第一号としてドラムのレッスンをはじめて以来、現在では約3000人の講師が、およそ200科目のレッスンを全国5000カ所で行っています。

行木 3000人! 講師陣のリクルーティングはどのような方法で行っているのでしょう?

有安 レッスンのクオリティコントロールはとても大事なので、必ず、まず最初に面接をしています。たとえプロのミュージシャンだとしても、面接をクリアしないと講師として登録できないんです。あとは、講師同士を競わせるレーティングも存在します。検索エンジンの結果と同じで、人気の先生はどんどんサイトの上の方に登場するんです。

行木 そのレーティングには、受講生も加わっているんですか?

有安 間接的に加わっています。最初のレッスンは無料なので、体験レッスンを受けた後に入会するとポジティヴ、途中で止めるとネガティヴといった要素などが加味されています。ぼくらはプラットフォームとして集客コストとリスクを取って、講師はリスクを取らずに報酬をもらう。人気が出てくれば、取り分も増えるというわけです。ぼくらの利益は、その報酬の一部から出ています。

行木 なるほど、そういう仕組みなんですね。ところで、有安さんは起業なさる前に、ユニリーバで働いていらっしゃいましたよね。起業するにあたって、大企業にお勤めになった経験はどれくらい生かされているのでしょうか?

有安 ユニリーバには大学を卒業してから2年ほどいて、ずっとマーケティングの仕事をしていました。ぼくは、ビジネスで一番大事なのは顧客だと思っています。それには、顧客のニーズとウォンツ(wants)を解析して、いかに自分たちのサーヴィスをそこにぶつけるかが重要になってくるわけですが、その点に関してはユニリーバ時代の経験はすごく役に立っています。

経営者には、例えばファイナンスにすごく強くて、パワーゲームで「このマーケットをこれくらい取りに行く」といって投資をしていくタイプや、消費者ひとりひとりにインタビューをしてインサイトを紡ぎ出し、そこから事業をつくり出していくタイプがいると思うのですが、ぼくは明らかに後者ですね。

行木 逆に、ユニリーバ時代と大きく変わったことは何でしょう? たくさんあるとは思いますが…。

有安 ぼくらはいま40人の組織ですので、例えばオフィスを引っ越すとか、独立資本を止めて全株を売却するとか、そういった大きな判断をぼくがしたとき、メンバーひとりひとりとコミュニケーションを取って、なぜそういう意志決定をしたのかを直接話すことが可能です。それにもちろん、全員の名前と顔と兄弟構成くらいはアタマに入っているので、それをふまえていることでチームを動かしやすかったりもします。

その点ユニリーバは巨大な組織だったので、常にノウハウのひとつ前の「ノウフー(Know-Who)」に関する情報が飛び交っていた記憶がありますね。

行木 誰がどのようなノウハウを有しているかという「企業内での人材の見える化」、つまりノウフーは、ビジネスをエンパワーしていく上でとても重要ですよね。IBMはグローバルで40万人を超える社員がいるのですが、これまでだと、例えばヨーロッパIBMのAさんが自分と非常に近い領域を担当していて、連携すればすごくいい効果が現れるはずだけれど、そのAさんのことを知る術がない、というような状態でした。

そんな人材情報の共有や、社員同士の相互理解といった問題意識を解決するソーシャル・ソフトウェア・プラットフォームとして登場したのが、IBM Connectionsなんです。このプラットフォームによって、ずいぶんノウフーが活性化してきたと思います。

有安 おっしゃる通り、テクノロジーを用いることで、大きな組織であっても社員ひとりひとりが何を考えているかを健在化させることは可能だと思います。一方で、そのテクノロジーを大企業が導入することの難しさも、実感としてわかります。

行木 そうなんです。まだまだ紙文化が残っていて情報のデジタル化が進んでいない企業もありますし、組織を越えた情報や知識の共有が難しい企業も多いです。

有安 とはいえ、スタートアップでは当たり前、というか死活問題とも言える「スピード感」は、今後、あらゆる規模のビジネスにおいてますます重要になってくると思います。組織内でソーシャルをうまく使えない企業は、この先、キビシイ現実が待っているかもしれませんね。

有安 実は3年前から、社内ではメールを禁止しているんです。

行木 えっ!? それは大胆な! メールを止めた最大の要因は、何だったんですか?

有安 遅さですね。コミュニケーションのスピード化を図る際に大切なのは、プロトコルだと思うんですよ。TwitterもFacebookのチャットも会話ですよね。でもメールって、その言葉通り手紙なんです。開封して件名があって本文がある。その本文にしても、「○○さん、おつかれさまです。××の△△です。++の件ですが…」というフォーマットがそこまでで数行損していますし、遅すぎるんです。

オフィスでの会話で、「○○と申します、どうぞよろしくお願いいたします。いまちょっとお時間よろしいでしょうか…」なんて言っていたら遅いじゃないですか。そうではなくて、結論ファースト。「○○に関して、削除しました」とか。それに対してぼくが「見ましたよ」という意志を示すために「いいね」を押したとして、かかったのは0.2秒くらいですよね。でもメールだと、相手に対してケアしていることを伝える必要があるため、「了解しました、おつかれさまです」とか、ひとこと加える必要があるけれど、それが無駄だなと感じたんです。

行木 おっしゃる通りですね。ビジネスにソーシャル・コミュニケーション・ツールを導入するメリットは、とても大きいと思います。いまお話にあったスピードという観点だと、確かにいろいろ前置きがあったり、ccメールが多かったりで、なにが重要なことなのかを判別するまでに時間がかかってしまうことは間違いありません。でも、まだまだメールから離れられない企業の方が圧倒的に多いのですが。

有安 確かにメールのccって、「じぶんごと化」しづらいですよね。ぼくは「意味のあるcc」と「そうではないcc」があると思っていて、たいていは意味がないものだと感じています。

行木 「言いましたよね?」と言う責任回避のためのccという気がしてなりません。それでどんどん遅くなっていくし、大事な情報が薄まっていくという悲劇につながっているのではないでしょうか。

有安 マジメでがんばっているヤツほど、一生懸命メールをしたためるのですが、正直この規模の組織だったら、直接話した方が早い。それを実証してみようと、あるとき至るところにストップウォッチを置いて、メールを読むのにみんなどれくらいかかっているかを計測してみたんです。自分の中では数秒という感覚ですが、意外と数分を費やしていることがわかり、これを全部削減できたら膨大な時間が稼げるなと。実際、メールに関わる時間を削ったことで、決断する時間が圧倒的に短くなりました。ビジネスを前に進めるのは意志決定なので、この変化は決して小さくなかったですね。

行木 わたしたちも常々お客さまに、「ビジネスをよりスムーズにするために、なるべくオープンに、すぐにコミュニケーションが取れる手段を取り入れましょう」という話をしているのですが、受け入れてもらうまでにとても時間がかかります。その点、さすがスタートアップならではのスピード感と決断力ですね。

有安 実際、2年後に現在のツールを使っているとは思いませんし、いいものがあればどんどん取り込んでいくと思います。ただ大企業だと、頻繁にツールを交換するわけにはいかないと思うので、それこそIBM製のような、信頼できるツールを選択する必要がありますよね。慎重になる気持ちはわかります。

ただ、変えることに対する障壁にも、いろいろあるのかなとは思います。例えばトップの人が「こうだ」と考えたとしても、中間管理職の人がそれをよしとしなかったりだとか。中間管理職が、上位層のメッセージを隠蔽することによって自らの存在価値をつくり出しているようなヒエラルキーの構造をつくってしまっていると、そもそもフラットでオープンなコミュニケーションは取りづらいですよね。

何らかのかたちでそういった状況を変えていかないと、ビジネスがどんどん早くなっていく中で、日本の企業って残りづらくなっていくのかなと思います。

行木 その歴史が軍隊に起源があることを考えても、本来、階層構造というのは意志決定を早くするために存在するはずなのに、本末転倒というか…。それにソーシャル・コミュニケーション・ツールをビジネスで使う意義は、スピード化やノウフーばかりではないんです。使い続けてデータが貯まり始めていくと、非構造化データを分析して、さまざまなインサイトにつなげることが可能になってきますからね。

有安 IBMのみなさんは、IBM Connectionsを実際どのように使っているんですか?

行木 日本IBMの本社は箱崎なのですが、渋谷や新宿や東京といった主要ターミナル駅近くに、サテライトオフィスを置いています。基本フリーアドレスなので、お客さまのところへ行った後、本社に帰るのではなく、そのまま一番近いオフィスへ行くということも頻繁にあります。なので、メンバーが顔を合わせる時間は減るのですが、それを補うのに、チャットのようなリアルタイムコミュニケーションのインフラがとても役に立っています。

ソーシャルにおいてはどこにいてもアクセスできるので、例えば「こんな質問があるんだけど、知っている人いる?」と書いておくと、移動している間に社内の誰かが気の利いた答えを返してくれていたり。かなり効率のいいコミュニケーションが取れていると思います。

有安 そうなんですよね。ビジネス上のコミュニケーションも、ライトなものに限るんですよ。

行木 Cyta.jpの今後の経営課題というと、どんなことになるのでしょうか?

有安 サーヴィスをより可視化していくことです。ぼくらは目に見えないものを扱っているので在庫コストも在庫リスクもないのですが、その代わり、クオリティのリスクが大きいんです。Amazonでパソコン周辺機器を買ったら、最終的には「動くかどうか」が満足度の指標になるわけですが、ぼくらが提供しているのはサーヴィスなので、お客さんの期待品質というものが曖昧だったりするんです。お客さんが満足する/しないの基準もよくわからない。そういうものを全部定量化するためのツールとして、独自の管理画面を作成するに至ったんです。まだまだ、改良の余地はあるのですが。

行木 クオリティということでひとつお聞きしたいのが、優秀な講師を引き留めておく術についてです。「もしかしてこの人辞めちゃうかもしれない」という人を洗い出して、その人に対してのリテンションマネージメントをしたり、という対応はなさっているのですか?

有安 基本的にぼくらはプラットフォームなので、ぼくらのプラットフォーム上で活動するよりも、独立したりほかのプラットフォームで活動する方がいいと思われないように、さまざまな工夫は施しています。そのために、生徒獲得単価を下げ、強い財務構造をつくらないといけません。というのが大きなところで、具体的な話で言うと、スコアが高い先生をお呼びして一緒にランチを食べたりといった、関係性づくりは怠らないようにしています。お互いにオープンに話し合えるような関係性をつくらず、単なるビジネス上の付き合いになってしまうと、決して長続きしませんから。ただ、その方法で3000人のケアをするのは物理的に不可能ですから、何かしらテクノロジーでそれを補わなければならないことは間違いありません。

行木 そういった人事的な分野も、実はソーシャルが活用できるフィールドだと考えています。ソーシャルネットワーク分析を用いることで、あらぬところにいる人が情報をもっていることが可視化されるわけですが、その手法を蓄積・応用していくことで、ある人の次のアサインを考えたり、コミュニティの中でリーダーシップを発揮させて育てていく、といったことができるようになっていくんです。その流れの中で、いまおっしゃったような、辞めてしまいそうな人を事前に見つけて、その人が組織の中に留まるような施策を打つこともできるようになると考えています。

ソーシャルというと、新しいコミュニケーションのかたちを提供する基盤のように思いがちですが、普段の仕事の中で使われるようになりデータが蓄積されだすと、次のステップとして、分析とかテキストマイニングができるようになってきます。要するに「企業ソーシャル」というのは、インサイトにつながるような、さまざまなサジェスチョンやレコメンデーションを提供できるツールになり得るんです。

有安 まずはコミュニケーションのプラットフォームとして機能して、その先には、アナリティクスというプラスアルファがあるというわけですね。

行木 そうなんです。だから、一般企業でももっともっとソーシャルを使っていただきたいのですが、なかなかスタートアップのみなさんのように、最新のコミュニケーションツールに対する積極性や貪欲さをもっていただけないのが歯がゆいところなんです。

有安 ソーシャルのよさとしてひとつあるのは、ミッションを共有しやすいことだと思います。例えば「エンジニアはこう思っている、一方、マーケティングはこう思っている」といった両者の齟齬は、そもそもユーザーのウォンツとはまったく関係しなかったりします。その齟齬を、ソーシャルは埋めてくれる可能性がありますよね。

行木 企業内におけるダイバーシティはとても重要で、異質なものが何らかのかたちで交わってこそ、イノヴェイションが生まれるのだと思います。ただ、いまの企業ってまだまだ組織ごとの論理が強いので、例えば開発とマーケティングと営業が、普段から横断的にコミュニケーションが取れるようになると、また違ったものが生み出されると思っていて、その多様性の調整に、ソーシャルはとても向いていると思うんです。

有安 そのソーシャルにも、まだまだイノヴェイションが起こる余地があると思っています。正直、会社におけるソーシャルの最強ツールって、飲み会ですよね。食べたり飲んだりを同じ時間と場所で共有するのって、類人猿の時代から、集団が仲良くなる根源的なプロトコルだと思うんです。それを超えるテクノロジーは、まだ登場していない。この「根源的なプロトコル」をうまく補完していけるような仕組みが開発されていくと、大企業にも、必然的にソーシャルが導入されていくのかもしれません。

行木 よく、企業の中でソーシャルをやるときに、そこに情報を載せるモチベーションをどう喚起するか、という話題になるのですが、人間ってやっぱりエゴがあるので、その情報をアップすることで何かしらのメリットが自分にもたらされるのであれば、積極的になると思うんです。そういった意味で言うと、「部の飲み会レポート」というのは、仕事とは直結しませんが、コミュニケーションの潤滑油になりますし、「○○さんありがとう!」というコメントが多くつきそうなコンテンツではありますね(笑)。

有安 そういった成功体験こそが、実はとても大事なのではないかと思います。「ツールとロールとルール」ってよく言いますが、リアルとデジタルをうまく融合して、ソーシャル上での成功体験が増していくことが、一般企業にソーシャルツールを普及させる上でのひとつのトリガーになるのかもしれません。あとは、いかに「チャット=遊んでいる」と思われない風潮をつくりあげられるかですね。なにしろスタートアップの現場にいるぼくですら、チャットをしていると遊んでいるように見られがちですから。一生懸命、経営判断を次々に下しているのに(笑)!

行木 (笑)。でも、Cyta.jpのようなモデルを企業内で実践することで、組織自体がエナジャイズしていくことは間違いありません。それを支える基盤としてのソーシャルがもっともっと企業内でも使われるためにも、スタートアップがどのようなビジネスのやり方をしているかを、企業はもっともっと知る必要があると思います。

有安伸宏NOBUHIRO ARIYASU
1981年神奈川県生まれ。慶應義塾大学環境情報学部卒。大学在学中に株式会社アップステアーズを創業。大学卒業後は、外資系消費材メーカーのユニリーバ・ジャパン株式会社へ入社。東アジア市場をターゲットとしたブランド開発・市場調査等のマーケティング業務に従事。同社退職後、慶應義塾大学SFC研究所員等を経て、2007年1月にコーチ・ユナイテッド株式会社を設立、代表取締役に就任。語学・楽器・スポーツなどの個人レッスンのマーケットプレイス「プライベートコーチのCyta.jp(咲いた.jp)」を運営。

行木陽子YOKO NAMEKI
IBMエグゼクティブITスペシャリスト。日本アイ・ビー・エムへ入社後、メインフレーム系のエンジニアとして製造業の顧客を担当。サービス部門を経て、ソフトウェア事業本部へ。現在は、ソーシャルウェア エヴァンジェリストとして次世代コラボレーションを実現する最新テクノロジーの啓蒙活動ならびに技術支援を行っている。 IBM Academy of Technologyメンバー。
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