図1:キリン「選抜型」人材育成メニュー

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40代の役員・経営者が珍しくない欧米企業に対し、日本企業では60歳近くならないと社長になれない。すでに経営人材の競争力において後れをとっているのが実態だ。そのことを強く意識した企業の多くが取り組んでいるのが、選抜型の経営幹部養成である。

具体的には、管理職前後の若手社員のなかから将来の社長や経営幹部候補を早期に発掘し、計画的な育成と配置を繰り返しながら経営者に鍛え上げていくという仕組みだ。従業員5000人以上の企業では約4割が導入しているという調査もある(日本生産性本部調査)。

キリンホールディングスの経営人材の育成は、非管理職層の「キリンビジネスカレッジ」と管理職以上を対象とした「キリン経営スクール」「キリンエグゼクティブスクール」の3つのコースに分かれる。いずれも指名と公募で選抜され、研修期間は11カ月。ただし、隔年で実施されるために2年に1回のチャンスしかない。

しかも、キリンビールに限らず、キリンビバレッジ、協和発酵キリンなどグループ企業の全社員を対象とする割には定員がごくわずかだ。キリン経営スクールは40代前半までの課長職クラス(社内資格は副参事・参事)が選抜対象となるが、2012年の定員は16人と少ない。

選ばれるには論文と面接の2段階の審査をクリアする必要があり、指名された社員も審査を受ける。指名されるのは「部門長がぜひやらせたいと思う人、あるいは職場では重宝がられているが、もっと能力を広げるチャンスを与えたいと人事が考えている人」(三好敏也・キリンホールディングス人事総務部長)。つまり衆目が一致する優秀な社員だ。

論文は、経営課題に対する考察と、自分が貢献できることは何かをテーマに作成。論文審査をパスした人が面接に進む。論文の内容に沿って三好部長自ら面接に当たるが、着眼点は「変化に対する感受性」だ。

「変化の中にビジネスチャンスがあると前向きにとらえているかどうかを最も重視しています。しかも変化を評論家的にとらえるのではなく、自分が経営者だったらこうするというリアルな認識と当事者意識を持って考えているかどうかを見ています」

指名・公募を含む受験者はおよそ40人。その中から16人が選抜されるが、さすがに指名組の合格者の割合が高かったという。

11カ月間の研修では、座学を中心とする経営リテラシーの学習以外に、前半はグループ企業の1社を選定し、インタビューなどフィールドワークによる企業研究を行い、経営課題の解決に向けた提言を経営陣に発表する。後半はグループ全体の課題を研究し、最終的にホールディングスのボードに提言するという極めて実務的な内容になっている。

修了後は研修中の能力や適性を踏まえ、経営戦略部門や事業企画部門などに経営職として配置する。その場合、出身企業・部署をまたいでの異動も珍しくない。

「各事業会社のトップとホールディングスの間で、グループの経営資源はグループ最適で考えることで合意している。全員ではないが、たとえば営業一筋の社員が修了後にホールディングスのスタッフとしてグループ全体の仕事をしているケースもけっこうあります」(三好部長)

また、経営人材の育成と並行してグローバル経営人材の育成を目的とするグローバルマネジメントプログラム(GMP)も設置している。こちらも指名と公募で選抜され、1年間の研修を受講する。講義はすべて英語で行われるため、相応の英語力が求められ、応募時に「TOEIC650点以上」という条件が設定されている。卒業後に海外法人のトップとして赴任するケースも珍しくない。

「GMPの卒業生は60人いるが、十数人はすでに海外に出ています。日本で課長、担当部長クラスの人が海外で社長に就くケース、管理職候補者が管理部長として赴任するなど海外で活躍するチャンスが増えています」(三好部長)

キリンと同様に経営幹部の早期育成に注力しているのが帝人だ。30代の中堅社員と初任管理職を対象にしたSLP(ストラテジック・リーダーシップ・ディベロップメント・プログラム)、課長クラスの「ストレッチ2」と部長クラスの「ストレッチ1」の3つがある。いずれも研修期間は3年間。SLPは毎年40人、ストレッチ2が約30人、ストレッチ1が約15人程度選抜される。選抜された社員は「認定者」と呼ばれ、ストレッチ2は部長や事業部長などの幹部候補、ストレッチ1は役員候補という位置づけだ。

「必ずしもストレッチを経ないと役員になれないということではないが、先々の役員という意味ではストレッチ1から選ばれる可能性が高い」(酒井幸雄・帝人人財部長)という。事実、02年からスタートしたストレッチの修了者が、執行役員の大半を占めている。

帝人は持ち株会社制の下で繊維、樹脂、フィルムなどの事業グループに分かれている。選抜されるには、まず事業グループ長の推薦を得る必要がある。推薦の要件は該当する社内資格(課長・部長など)を満たし、かつ人事考課が基本的に上位30%以内であること。加えて年齢制限。「厳密ではないが、ストレッチ1と2は、たとえば48歳以下の人を推薦してくださいとお願いしている」(酒井部長)。

課長、部長層になると年齢が高くなるために年齢要件を課している。だが今後は「40代の役員を輩出していくためには、社内資格の要件を緩和し、若手をどんどん入れていく方向で検討している」(酒井部長)という。

推薦された社員はさらに2段階の審査を受ける。ストレッチ2の候補者は各事業グループ長が集まる人事会議での承認を受けたうえで、執行役員クラスの選考委員6人によるプレゼンの審査を行う。ストレッチ1の候補者は取締役で構成する人事会議でプレゼンを行い、それによって認定するかどうかが決まる仕組みになっている。

ストレッチの研修は経営マインドの醸成を目的とする集合研修や他社のトップレベルと交える外部研修など実践的なものが主体となる。

一方で語学力に関しては、TOEIC730点以上、もしくは会話能力を計るTSSTのレベル5以上を研修期間の必達目標にしている。

また、研修期間中に現在の仕事を外し、責任の重い業務に配置して鍛えることもやっている。異動の権限は事業グループ長が持つが、ストレッチ認定者は帝人本体のCEOが人事権を持つ。

「重点戦略事業に優秀な人材を配置し、鍛え、成果を出させることは非常に大事です。認定者の戦略的育成で重視しているのは、海外でのビジネスの経験を積ませること、複数の事業を経験させること、そして営業にとどまらず、管理部門など複数の機能を経験させること。この3つの経験をしているかどうかを確認し、配置を実施しています」(酒井部長)

ストレッチの受講者は現在約120人。同社の中核事業会社の課長クラス以上の約15%に当たる。もちろん、認定されなくても昇進は可能であるが、経営リテラシーの教育と配置による事業経験の厚みを考えても認定者が有利であることは間違いないだろう。

気になるのは選抜から漏れる社員である。キリンは不合格となった社員はその理由をフィードバックし、再チャレンジも可能である。しかし「隔年での実施であるうえ、年齢要件もあり、何回も受けられるというわけではない」(三好部長)という。

帝人は「本人は当然、選ばれていることは知っているが、周囲に対しては誰が選ばれているかを積極的にオープンにしていない」(酒井部長)と配慮を示す。

優秀な若手人材を集中的に育成し、人材競争力を高めることが企業の喫緊の課題になっている。今後、役員に限らず、その前の部長、課長の若返りも一層進む可能性がある。

(溝上憲文=文 向井 渉=撮影)