右下がりの市場で売り上げを伸ばす

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■柳井社長のオーラで体調を崩した

もし赤字部門を任されたなら、まずいろいろな人の話を聞いて回り、問題の本質を見付けなければならない。そして明確なビジョンとシナリオをつくり、従業員のやる気に火をつけることだ。

当社も2008年度決算で赤字に陥った。当時あった約70店舗のうち赤字店が10店舗近くになったうえ、既存店売り上げが減少。そこに06年の上場で増加した本部経費が重くのしかかった。

なぜこんな事態を招いたのか。お客さまはもちろん、家族や友人などさまざまな人に会って「なぜ売れないのか?」を聞いた。そこで出てきた答えは、「メガネと雑貨を一緒に売るのはけしからん」。当時、当社はメガネと雑貨を組み合わせたオリジナル業態をつくり競合との差別化をしようとしていたが、それがうまくいかなかった。

もう1つ赤字を出した要因がある。それは上場し資金調達できたがゆえ、甘い判断で次々に新規出店をしてしまったことである。戦略を間違え、気も緩んでいたのだ。

自分たちのビジネスモデルが通用しない事態に直面し、気持ちは焦った。業態をこう変えてはどうか、商品をこうしたらいいかと改革案を考えたが、次も失敗したら取り返しがつかない。踏ん切りはつかなかった。

転機になったのは、知人の紹介でファーストリテイリングの柳井正会長兼社長にお会いしたことである。最初に「御社の事業価値は何か?」と柳井さんに問われ、私が明確に答えられないでいると、怒濤のように「ビジネスはビジョンや志を出発点にしないとダメだ」と教えられた。あまりの迫力とオーラに、その後体調を悪くしたほどである。

当時、わが社は「メガネをファッションに」という言葉を掲げてはいたが、それは勝負自体に勝つための戦略にすぎず、志と言えるものではなかった。世の中の多くの会社を眺めても、みな勝つための戦略は考えてはいるが、「われわれは何のためにこの事業に取り組んでいるのか」というレベルにまで落とし込んでいる会社はあまりない。

やはり事業の根っこである志がしっかりしていなければ、いくら枝葉の戦略や戦術だけいじってもうまくいかない。チューリップの根っこにバラの花は咲かないだろう。逆に根っこさえしっかりすれば枝葉の部分は自ずと決まってくる。そこに気付かされるとすーっと問題が解けて、解決の道筋が見えてきた。

「メガネをかけるすべての人によく見える×よく魅せるメガネを市場最低・最適価格で、新機能・新デザインを継続的に提供する」。これがそのとき、新たに掲げたビジョンである。ビジョンが決まればやるべきことも自ずと決まってくる。

具体的には像の歪みの少ない薄型非球面レンズを標準搭載し、4プライスでどんなレンズでも追加料金ゼロという販売形態に刷新。こうすると原価が上がってしまうため、利益を確保するには客数を増やし、人時生産性を高めなければならない。苦しい決断だったが、ビジョンに従って突き進み、商品企画、生産、流通、販売まですべてを見直した。

これらの改革に先立ち、店長以上の全社員を熱海に集めて決起大会を開いた。赤字である現況と、このまま改革を行わなかった場合の“最悪のシナリオ”を示して危機感を持たせる一方、今後のビジョンと改革シナリオを伝え、全員のベクトルを合わせていった。とくに本部の社員には1人ひとりに意識改革を求めた。なかにはやる気が見えず、退社した社員もいる。

こうした一連の改革の結果、縮小する眼鏡小売市場に逆行するように08年に62億円だった売上高は11年に145億円、営業利益は10億円となった。

当社に限らず多くの会社を見ても、生きるか死ぬかという局面での踏ん張りが次の成長につながっている。だから赤字部門を任された人は腐らずラッキーだと思ってほしい。赤字部門の立て直しはおもしろいし、実現できたら会社の「伝説の人」になれるのだから。

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ジェイアイエヌ代表取締役社長
田中 仁
1963年、群馬県生まれ。高校卒業後、旧・前橋信用金庫等を経て88年に起業。2001年よりメガネ業界に参入。

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(ジェイアイエヌ代表取締役社長 田中 仁 構成=宮内 健 撮影=向井 渉)