バブル崩壊以降、「ピラミッド」から「なべぶた」へ

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突然ですが、みなさんは「課長」にどんなイメージがありますか?

1970〜80年代の映像資料を調べると、その当時のサラリーマンにとって、課長は「憧れ」の存在だったことがわかります。会社に入ったからには、是が非でも到達したい目標・ゴールでした。しかし、そんなかつてのイメージも、バブル崩壊以降、急速に変わりつつあると言われています。

実際、今、私と同世代である30代後半のもうすぐ課長たちや課長になったばかりの人々に話を聞くと、「しんどい」「仕事がキツイので、昇進には躊躇いがある」という意見が寄せられることもあります。「課長」(ミドルマネジャー全般を指す)は、わずか30余年の間に「無条件に光り輝くゴール」から「サバイブするプロセス」へと変わってしまいました。私も大学で、小さな研究部門の長を務めており、マネジメントの「しんどさ」については、みなさんのレベルとは雲泥の差がありますが、共感できるところもあります。

なぜ、過去数十年にこのような変化が起きたのか。今、わたしたちは何に留意して「課長時代」をサバイブすればいいのか。そして将来、「課長」はどう変わり、それに向けてどう備えればいいのか。以降、考えていきましょう。

■課長が「しんどい」3つの理由

そもそも今、なぜ「課長」になることが「しんどい」と思われているのでしょうか。一般社員時代と給与・待遇がほとんど変わらない、あるいはかえって悪くなるという課題もありますが、それ以外に理由は大きく3つ考えられます。

1つは「突然化」。90年代以降、主任、課長補佐、課長代理など細かな役職が廃止され、多くの場合、昨日まで一般社員だった人が、十分な学習機会もなく、一夜にして「課長」に就くようになりました。指示をされる側が突然、指示をする側になる。そのギャップの大きさが、1つ目の「しんどさ」を招いています。

2つ目は「二重化」です。12年に筆者と日本生産性本部が行ったミドルマネジャーに対する共同調査によると、「100%マネジャー業務だけをやっている」と答えた人は、531人中14人だけ。つまり、今やプレイヤーとして働きながら、マネジメントの仕事もこなすプレイングマネジャーが、一般的な「課長」の姿。となると当然、業務量が問題になります。

3つ目は、マネジメントする対象の「多様化」です。契約・派遣社員、あるいは外国人など、同じ職場で多様な立場の人が一緒に働くようになっています。また、「年上の部下を持つことが悩み」という声も多く聞かれます。立場の異なる様々な部下に対応しなければならないという難しさも、「しんどさ」につながっています。

いったい何が、「突然化」「二重化」「多様化」をもたらしたのでしょうか。その背景にあるのは、組織構造と雇用形態の変化です。

バブル崩壊以前の日本企業は、正社員中心の「ピラミッド型組織」でした。一般社員から主任、係長、課長補佐と、役職を徐々に上がることが管理職の前段階のトレーニングとして機能していました。

ところが、90年代以降、意思決定のスピード化、生産性の重視、人件費削減を目的として組織のフラット化が進み、日本の組織は徐々に「なべぶた型組織」へと変化していきます。その結果、「課長」になるまでの細かな役職は廃止に。職場の人数が減り、「課長」と現場との距離が近くなったため、プレイングマネジャー化が進行してきました。また、規制緩和が進んで雇用形態が柔軟になったため、多様な人々が職場でともに働くようになっていったのです。

■「地位」から「役割」のひとつへ

では、これから「課長」はどのように変化していくのでしょうか。残念ながら、現在の潮流、すなわち「しんどさ」が強まることはあれど、弱まることはないと思います。現在「課長」の人も、これから「課長」になる人も、この荒波を前向きに捉え、自己の能力やキャリアを磨くことが大切です。そのためのポイントは3つあります。

まず第1に、「課長」が役割やプロセスであると認識し、現場感覚を失わないことです。

「未来の課長」は、ゴールとなるような「地位」ではなく、仕事人生の一時期に担う「役割」のひとつになっていくものと考えられます。現在の組織では上級ポストの数にも限度があります。また定年延長の動きもあり、65歳まで管理職でいられる人は限られるようになります。将来は、一時期「課長」を務めた後、実務担当者に戻ったり、後輩の指導にあたるなど、フレキシブルなキャリアがつくられていくでしょう。

そのような状況下で生き残るには、マネジャーであっても自分ならではの業務経験や専門性を持ち、常に現場感覚を失わないでいることが大切です。プレイングマネジャーと聞くと、ネガティブなイメージを想起する方も多いかもしれません。しかし、これからはむしろ、プレイヤーとしての時間を持つことが、いざ実務担当者に戻ったときのセーフティネットとして機能するでしょう。「度を超したプレイング」は業績に悪影響を与えることが筆者の研究で実証されていますが、マネジャーとプレイヤーのバランスをとりつつ、「現場離脱を避けること」は、今後のキャリア形成にとって重要です。

第2に大切なことは、マネジメントについて学ぶ姿勢を持ち続けることです。

マネジメントのクオリティとは、従来、個人の資質によって決定されると考えられていました。しかし、近年の研究では、「経験」とそれを対象とした「内省」によって学ばれるものであるという認識が広まっています。

マネジメントとは「Getting Things Done Through Others(他人をもってコトをなすこと)」を意味します。「課長」になる前も、なった後も、取引相手や部下などとの業務のやり取りから、マネジメントを学ぶ姿勢が大切です。

加えて、近年の研究では、高い業績を残すことのできるマネジャーには、自分のマネジメントに関して客観的に助言・支援してくれる人が身近にいることが明らかになっています。これからの「課長」には、キャリアや能力形成を支える人的ネットワークを自らデザインする力が求められるでしょう。

第3に、「組織外の世間の人々の感覚」を保持し続けることです。現場から離れず仕事を続けたり、世の中でニーズのあることを成し遂げていくためには、職場や組織から越境し、社外ネットワークや学習の機会を持つことも、今後は重要になるでしょう。

■「楽しむ姿勢」が明るい未来をつくる

「未来の課長」は、今以上に「しんどい」のではないか。そんな苦労をするくらいだったら、ずっと実務担当者として生きるほうが楽ではないか。このように考える方もいらっしゃるかもしれません。

しかし、ひとりの実務担当者として定年までサバイブすることも、また「しんどい」のです。「課長」にならずに生き残れるのは、人並み外れた専門性を有し、かつ、生涯にわたって個人で業績を出し続けられる人だけでしょう。

仕事がしんどいことは、未来も変わりません。重要なのは、「楽しむ姿勢」を持てるかどうかです。特に、変化の激しい時代には、「物事を前向きに捉えるかどうか」という心理的な性質自体が、「資本」として機能することを忘れてはなりません。前向きな姿勢こそが、明るい未来をつくるのです。

(東京大学大学総合教育研究センター 准教授 中原 淳 構成=井上佐保子 写真=宇佐見利明)