キリンホールディングス社長 三宅占二氏

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■国内一本足の経営ならリスクは冒せない

――2012年12月期決算について、どのように評価されていますか。

【三宅】12年秋に13〜15年までの中期経営計画を発表し「海外事業がグループ全体の成長を牽引する3年間になる」と申し上げたのですが、それが前倒しで12年の実績に反映されました。オーストラリアのライオン社が収益面で完全に黒字反転し、ブラジルキリンはEBITDA(利息や法人税などの税金、減価償却費を引く前の利益)5億5000万レアルという目標に対し、6億レアルを超える収益をあげました。一方、国内事業についてはキリンビールがやや苦戦しましたが「一番搾りフローズン<生>」のような新しい価値を提案するカテゴリーが育ちつつあり、キリンビバレッジはまだまだ収益面に課題があるものの「メッツコーラ」の大ヒットや「世界のkitchenから」というシリーズがお客様を広げ、ボリューム面で業界平均以上に伸びています。今後、こうしたよい芽をしっかり伸ばしていけば中期計画は達成できるという手応えを感じています。

――3000億円を投じたブラジル事業は「投資額が膨らみすぎ」との批判もありましたが、その判断は正しかったと。

【三宅】ブラジルは消費量でも成長率でも大変有望な市場であり、ビールも清涼飲料も持っているスキンカリオール社(現ブラジルキリン)は総合飲料戦略を採る我々の強みが一番出せる相手でした。これを逃すとほかによい案件はそうはない。投資家やアナリストには不安感を持たれてしまったかもしれませんが、結果として正しかったと思います。もちろん大きなリスクを伴う投資でしたから、100%子会社化した後、企業文化の違いを徹底的に把握して、お互いの長所を生かす統合を徹底しました。

――どのような取り組みを。

【三宅】たとえばブラジルは成長市場で、会社はファミリー企業だったので、コスト部分の非効率があるわけです。物流効率の改善や生産効率の改善は日本の厳しいマーケットで我々が何年もやってきたことですから、国内バリューチェーンの精鋭をどっと送り込み、徹底的に現地の方たちと一緒に取り組みました。新しいCEOをどうするかも1つの課題でしたが、最終的にCOOだったジーノ・ディ・ドメニコを内部から昇格させたことで、マネジメントチームに一丸となって再建しようというやる気が出てきました。一方、予想以上だったのは営業力で、とくに北東部エリアでは流通との人間関係が非常に強く、専売特約店のロイヤルティが高くてしっかり動いてくれます。私も現地へ行って販売部隊と一緒に回りましたが本当に凄いですよ。キリンビールの営業部隊に教えたいくらい(笑)。

――13年の計画を見ると、キリンビール売上高が対前年比マイナス1.2%です。かなり控えめではないですか。

【三宅】よくそう言われますが、ビール各社はそれぞれ市場予測をマイナス2〜3%としているので、マイナス1.2%が成功するとシェアは上がるのです。この計画には従来の反省もあって、この3年間ぐらいを振り返ると当初の販売目標を途中で下げる一方、利益確保のためにマーケティングコスト等にブレーキをかけていました。そのため広告や店頭活動が中途半端で終わってしまい、結果、ブランド力が相対的に下がってきています。従って絵空事のような計画を立てるのではなく、ちゃんとブランド力を育てる施策を打てるようにしようと。15年には12年と比べ増収増益に持っていく。そのかわり13年はブランド力強化のためのコストをしっかり確保したので、あまり見た目のよくない計画になっているわけです。ただ、2012年の営業利益をのれん償却前で見ると、すでに海外が全体の33%を占めています。もし国内一本足の経営だったらこんな危険なリスクを冒すことはできません。海外事業がしっかり利益を出しているからこそ、あえてこういう計画ができるのです。

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キリンホールディングス社長 三宅占二
1948年、東京都生まれ。70年慶應義塾大学経済学部卒、麒麟麦酒入社。93年ハイネケン・ジャパン副社長、2004年常務執行役員首都圏地区本部長、07年の持ち株会社移行でキリンビール社長、09年キリンホールディングス副社長などを経て10年より現職。

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(宮内 健=構成 市来朋久=撮影)