部門業績立て直しのためのメソッド

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世界的な大企業からベンチャー企業まで、2000社超もの事業再生に関わってきた経験からいって、赤字の最大の原因は社長が横着なことである。それは部門長においても同じ。なぜなら、部門業績の責任は“ミニ社長”ともいうべき彼らにあるからだ。

ダメな会社に出向くと、そこには見事なまでの共通点がある。70%の社員が利益に関心を持っておらず、真剣なのはほんのひと握りの人たちだけ。しかも、社内には不平、不満が渦巻いている。その原因は、トップが役割を果たしていないことや、明確な理念や目標がないことなどである。

そこで私は、まず誇りを取り戻す意識改革から始める。人はプライドを感じられないことに対しては、精魂を込めて打ち込もうとはしないからだ。

具体的にいうと「みなさんのお子さんたちが学校で『うちのお父さんは、あそこで働いているんだよ』と胸を張れる会社にしましょう」と訴える。すると、皆の目の色が変わってくる。

次に部門業績を立て直す、すなわち利益を生むシナリオづくりがスタートする。ここで大事なのは、いかに赤字部門に適切な目標を設定できるか、それを達成する計画を立てられるか、そしてどう実行していくかということだ。

そこで私が赤字会社で必ず実践しているのが、全社員に「業務チェックリスト」の提出を義務付けることだ。これは1人ひとりが当面の経営課題に向かい合う際に、いつ、何を、誰が、どう仕上げるかを1カ月単位の行動予定にまとめた工程表といっていい。

その業務チェックリストをきちんと作成する際のポイントとして、(1)問題発見、(2)問題に関する情報分析、(3)最重要問題の抽出、(4)問題解決のための目標設定、(5)目標達成のための戦略策定、(6)戦略の具体的行動への落とし込みといったことがある。

そして、業務チェックリスト作成を通して、1人ひとりの社員がこの6つの視点から仕事を考え、行動するクセがつき、自らの能力へ昇華できるようになっていくと、事業再生の計画は驚くほどスムーズに進むようになる。

■3カ月で済ませる黒字化への準備

ただし、部門長は絶対に部下に任せきりにしてはいけない。相手に嫌われるぐらい、日々あるいは1週間ごとに、チェックリストの内容と現状との乖離に目を光らせる必要がある。なぜなら、6つのうち1つでも欠けた要素があれば、計画は実現不可能になってしまうからだ。

部門業績を1年で立て直すというのは“短期決戦”である。2000年、私はニコンとフランスの眼鏡レンズメーカー・エシロールの合弁企業ニコン・エシロールの代表取締役に就任し、50億円の赤字を抱えていた同社を1年目で黒字へ、2年目で無借金経営に転換させた。

その際、私は「3カ月後に黒字にする」と宣言した。周囲は冗談かと思ったようだが、これは「3カ月で黒字化の準備態勢を全部整える」という意味を込めていたのだ。何年もかけて赤字を解消するより、短期間で一気に改革したほうが、ずっと楽に立て直しができる。逆にいえば、3カ月で準備ができない会社は再生などおぼつかないのだ。

リーマン・ショック、東日本大震災と日本企業は大きく揺さぶられている。しかし、私はもう6、7年も前から「これからは、いかに伸びるかではなく、いかに生き延びるかだ」と指摘してきた。

そこで求められるのは“勝つための競争力”である。改善でもいいし、新規開発でもいいから、競合相手に勝てる商品、サービスを生み出していく。それには消費者志向に徹し、市場のニーズを掴み取っていく必要がある。そこでの成功体験は部下のモチベーションにもつながるはずだ。

そのために必要なのは最後までやり遂げる執念、熱意、そして情熱である。部門長は自分自身が覚悟を決めてマネジメントをしてほしい。もはや「できる、できない」ではない。「やるか、やらないか」が問われているのだ。

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CPI会社力研究所代表
長谷川和廣
1939年生まれ。ケロッグジャパンほかの社長などを歴任した後、2000社超の企業の再生事業に参画。

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(CPI会社力研究所代表 長谷川和廣 構成=岡村繁雄)