不確実性の時代に必要な「両利きの経営」

写真拡大

■ジョブズは“失敗王”だった!

ソニー、パナソニック、シャープ……日本の電機メーカーの停滞が続いています。各社とも円安によって直近の業績は回復傾向ですが、イノベーティブな製品で世界の市場をリードしたかつての面影はありません。5年後、10年後、本格的に復活するためには何が必要か。そのことを考えるヒントは、現在のアップルにあります。

スティーブ・ジョブズが亡くなって1年半。もし、株価が低迷する今のアップルの状態を知ったら、彼は何と言うでしょうか。私はもともとティム・クックがCEOになった時点でアップルの将来を懸念していました。その理由は、ジョブズが典型的な「知の探索」型人間なのに対して、クックは「知の深化」型人間だからです。

実は、ジョブズは“失敗王”でした。アップルが最初に製品化したパソコンも、共同創業者のウォズニアックが設計したと言われています。ジョブズは1度追放されますが、戻ってきた後に発表したAppleTV、ソーシャルネットワーキングサービスのPing、クラウドサービスのiCloud……うまくいったとは言えないものをたくさん世に送り出しているのです。

もちろん、彼は類い稀な“成功王”でもありました。iMac、iPod、iPhone、iPad……これらもジョブズが世に出した製品です。

革新的な商品やサービスは、どのようにして生まれるか。近年、世界のイノベーション研究では、そのために欠かせないのが知の幅を広げる活動、すなわち「知の探索」であると主張されています。

イノベーションは、ある知識と別の知識の組み合わせで起こることが多いため、知の幅を広げ、いろいろな知の組み合わせを試すことが重要になります。アップルのこれまでの躍進は、どの製品やサービスが成功あるいは失敗したかという表層的なことより、常に知を探索してきた同社とジョブズの姿勢に真因を求めるべきでしょう。

一方で、知の探索にはリスクがあります。そればかりをやっていると企業の屋台骨が揺らいでしまう。そこで必要になってくるのが「既存の知の深化」です。例えば、成功モデルとなった事業の効率を上げ、オペレーションを進化させること。これも立派な知の深化です。そしてアップルでそれを担っていた主要人物がクックなのです。

■「知の探索」が中長期的成長のカギ

企業には、今儲かっている事業や技術を深掘りする傾向が本質的に備わっています。そうなると短期的な収益は上がる代わりにイノベーションの停滞が起き、中長期的な成長が危うくなる。これを経営学では「コンピテンシー・トラップ」と呼びます。

このトラップを回避するには、知の探索を継続して行う必要があります。アップルでは、知の探索型人間であるジョブズの強い個性が、同社のイノベーションを支えてきました。しかし、ジョブズ亡き後、知の深化型のクックがCEOに就きました。その途端、何人もの幹部がアップルを去っていき、結果、経営陣の中に知の探索型人間が手薄になってしまった。知の探索機能が衰えたアップルはコンピテンシー・トラップにはまりつつあるのではないか――。株価下落は、市場が正直に反応した結果ではないでしょうか。

知の探索の得意な企業と言われて私が真っ先に思い浮かべるのは、小売り世界一のウォルマートです。同社には面白い仕組みが山ほどありますが、前CEOのリー・スコットいわく、「オリジナルは1つもない」。平たく言うと他社からパクっているわけです。

例えば社員をemployeeではなく、associateと呼ぶのは大手デパートチェーン、J.C.ペニーの真似ですし、開店前に販売員が全員で声を出して気合を入れるのはある運動用品メーカーの慣行を拝借したそうです。そのやり方も面白い。「いい」と思ったものはまず慎重に試してみて、うまくいくとわかったらお金をかけ、全社で一斉に展開しています。

真似を馬鹿にしてはいけません。トヨタ生産方式の生みの親、大野耐一氏が「ジャスト・イン・タイム方式」を着想したのは、アメリカのスーパーマーケットの仕組みを知ったことでした。業種や業界の枠を超えた「知の探索」を行った結果、生まれたイノベーションと言えるでしょう。ウォルマートも他分野から真似たアイデアを独自に組み合わせ、成功しています。

■ソニーAIBO撤退は妥当だったか

知の探索と深化、その両方をバランスよく追求することを経営学では「両利きの経営(ambidexterity)」と呼びます。1991年にスタンフォード大学のジェームズ・マーチ教授が生み出したこのコンセプトは、アメリカのイノベーション研究界で今もっともホットなテーマです。例えば昨年アメリカのトップクラスのイノベーション研究者が集まった某学会では、そのほぼ全員が「両利きの経営」についての研究発表をしたほどです。

イノベーション重視の背景にあるのが経営環境の変化です。それには2つの面があります。

1つは企業が競争優位を持続させることが非常に難しくなったこと。以前は、優れた製品を市場に出したり、業界内でよいポジションを取ったりすることができれば、比較的長い間、競争優位を保つことができましたが、最近ではそうではなくなっています。統計分析を使った実証研究でもその傾向が表れています。

もう1つはいくつかの産業でビジネスの不確実性が高まっていること。技術革新のスピードが速まり、事業環境の先を見通すことが非常に困難になっています。

コンピテンシー・トラップに陥ってイノベーションが枯渇してしまい、この経営環境の変化に対応できなかったのが、日本の電機メーカーと言えるかもしれません。

90年代以降、「選択と集中」が叫ばれ、利益の出ない分野を切っていったことを思い起こしてください。これは不況の中でやむをえないことではありましたが、知の探索を自ら放棄する行為でもあった、と私は考えています。典型的だったのがAIBOというロボット事業をやめたソニーです。

AIBOは99年に発売された人工知能を備えたペット型のロボットです。家庭用ロボットの先駆けとして人気を博し、世界で約15万個売れました。しかし、ソニーは2006年、エレクトロニクス事業の立て直しのため、不採算事業からの撤退を発表。この中にはAIBO事業も含まれていました。数ある業界の中でもすでに不確実性が高く、知の探索が求められる電機業界にいたソニーという企業が、はたして採るべき選択肢だったかは疑問が残ります。

その意味では、4月に事業部制を復活させたパナソニックも気がかりです。事業部制は組織のタコツボ化を促し、企業全体における知の探索を鈍らせてしまう可能性があります。ある事業部門で知の探索を行い、新しい知を手に入れても、他の部門には行き渡りにくい。その事業部門からは特定製品の機能向上のような、インパクトの弱い「漸進的なイノベーション」は生まれるかもしれませんが、企業全体での知の探索力は低下し、「革新的なイノベーション」が起こりにくくなる可能性があります。

これまで述べてきたように、電機メーカーを筆頭としたイノベーションに悩む日本企業が復活するためには、「両利きの経営」が欠かせません。では、どうすれば可能となるのか。次回は両利きの経営を実践し、中長期的に成長する方法について探っていきます。

(ニューヨーク州立大学バッファロー校 アシスタント・プロフェッサー 入山章栄 構成=荻野進介 写真=PANA)