武蔵野社長 小山 昇氏

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サラリーマンの平均年収は412万円――。ピークの1997年と比べ、50万円以上減少した。もはや現状を維持するのも難しい時代、上昇し続けるためにはどうすればいいか。

■幹部になる人はみな「イエスマン」である

40代後半といえば、順調に出世していたら、課長から部長、事業部長と多くの部下がいる責任ある立場になるころでしょう。そして「このまま終わるか、経営幹部になれるか」という岐路に差しかかる時期です。

私から見て、経営幹部になる人には共通点があります。社長が決めたことを忠実かつ迅速に実行できる人、つまり「イエスマン」だということです。

社長の仕事は「決めること」であり、幹部以下はその決定を実行していくのが役割です。しかしイエスマンでない部下は、社長の決定を自分の考えで勝手に修正してしまいます。これではたとえ成功しても、誰の意思決定が正しかったのかはっきりしません。

部下は「社長の決定は間違っている」と思っても、その通りに実行するのが正解です。それで失敗したほうがよいのです。そうすれば社長は「あの判断は誤りだった」と自覚します。

どんな社長も会社を潰したくはありません。失敗を挽回しようと社長が必死になり、立ち直った会社を私はいくつも見てきました。

最悪なのは、「はい、わかりました」と返事だけよくて、実行しない部下です。これでは失敗という結果さえ得られません。

早く結果を得るためにも、実行スピードは重要です。私に言わせれば、「上司の決定を1カ月で実行できたら課長、1週間で実行できたら部長、1日で実行できたら経営幹部」です。上司の決定を誰よりも早く、誰よりも忠実に実行できればナンバーツーになれるということです。

サラリーマンの出世は、課長までは個人の実力です。営業職なら断トツで売り上げを伸ばせば、課長昇進は間違いありません。しかしそこから先へいくためには、次の3つの能力が求められます。

第1は、お客様に対する感度のよさです。信頼関係を築いたうえで、相手の立場になって考えることができなければ、市場への積極策が打ち出せず、事業を伸ばすことができません。

第2は、部下の話に耳を傾け、現場の状況を理解する傾聴力です。私は「口で聴く」と言いますが、部下にいろいろと質問することで現場の状況は深くつかめます。この傾聴力がないと、10年も20年も前の成功体験で指示を出しかねません。

第3は、部下の報告を確認できる現場力です。まともな部下は、不都合な情報は隠して報告するものです。現場へ出かけ、確認する必要があります。部下の報告を鵜呑みにして判断を誤ったなら、それは上司の怠慢です。

この3つの能力が部長以上には必須であり、さらに「イエスマン」であるなら立派な幹部候補です。

■実力とは「失敗の量と質」

イエスマンといっても、自分の意見を述べないわけではありません。時には社長が嫌がることを進言するのも、大切な役目です。

ただし社長の器が小さいと、反論するだけで機嫌を損ねますから、そこは工夫しないといけません。

特に苦言を呈する場合は、人目を避けるべきです。1対1で酒を飲みながら、「社長はああ言われましたが、この点にも注意されたほうがいいと思います」と言い方にも神経をつかう。もちろん日頃から信頼関係を築いておくことが前提です。

私も、あれこれ文句を言ってくる部下を集めるようにしています。社長の顔色ばかり見てヨイショするだけの幹部は不要です。

幹部にしたくないタイプにも共通点はあります。

第1に、失敗の経験が足りない人。これは実力がないのとほぼイコールです。

ビジネスの実力を何で測るかと問われたら、私は「過去に経験した失敗の量と質」と答えます。いい失敗をたくさん経験した人は実力があります。

私は酒の席で社員たちに「これまで何回フラれたことがある?」と尋ねます。恋愛でも失恋経験が多いほうが、考えが深くなり、次は成功する可能性が高いでしょう。

本当は20代、30代で失敗を数多く経験しておくべきですが、40代からでも手遅れではありません。会社が倒産するほど致命的な失敗は困りますが、数億円を損するぐらいはいい経験です。

私は4月の入社式で「当社では、前向きなチャレンジで会社にたくさん迷惑をかけた順に出世させる」と話すくらいです。

次に、ただ真面目なタイプというのも幹部には不向きです。部下に対してキャパシティーが小さく、他人に騙されやすいところがあるからです。むしろ、他人を騙した経験のあるほうがいい。それだけ知恵が働くわけですから。当社には、元暴走族など若い頃にやんちゃだった連中がいます。昔は悪知恵ばかり働かせていたのでしょうが、その知恵をよい方向に発揮したときにビジネスは成功します。

やたらと威張る人も、幹部にしません。部下を呼び捨てにし、偉そうに命令するのは、実力がないことの裏返しです。優れた管理職は、部下への指示も丁寧だし、酒を飲んで説教などしません。むしろ褒め上手、おだて上手です。

■ボーナス全額を妻に渡す人は出世しない!

要は人望があり、部下が本気で働いてくれるようなタイプでなければ幹部にしません。その意味では、ボーナスを丸ごと奥さんに手渡すような社員も要注意です。

誰のおかげでボーナスをもらえたかといえば、部下が一生懸命に働いてくれたからです。自分ひとりの手柄にせず、飲み会を開くなど少しは還元すべきでしょう。

当社のボーナスは賞与袋で手渡しするのですが、総務部ではまっさらな賞与袋を1000円で売っています。中身を少し抜いて、誰かに表の金額を書き換えてもらってから、奥さんに渡すというしかけです。私は、賞与袋を買った管理職の名を記録し、昇進で迷ったときの参考にしています。

40代後半からでも経営幹部はめざせます。それにはまず自分自身で「必ず役員になる!」と決めることです。「いつか役員になれるかな……」と考えているようでは、ライバルに勝てるはずがありません。

以前、20代社員を集めて「20年後の組織図」を描かせたことがあります。そのとき「自分は課長になっている」と書いた人は、現在その通りに課長です。「部長になっている」「本部長になっている」と書いた人たちも、例外なくその通りのポジションに就いています。自分で出世の限界を決めてしまうと、それ以上は努力しなくなるのです。だから1日も早く「自分は経営幹部になる!」と決めたほうがいいのです。

ただし同じ取締役でも、経営トップとナンバーツー以下では、求められる資質がまるで違います。

副社長を長く経験しても、優れた社長になるとは限りません。自分で意思決定しないことに慣れてしまうと、うまくいかないケースが多いのです。

会社としては、意思決定するトップと、イエスマンのナンバーツー以下が育ってくれないと困ります。私は「こいつは社長タイプだ」と思えば、何か決めさせる仕事を数多く任せ、意思決定の訓練をさせます。「こいつはナンバーツーだ」と思えば、実行するスピードをつけさせるわけです。

もし40代後半で出世コースから外れている場合はどうしたらよいでしょうか。

組織が大きいほど敗者復活は困難かもしれませんが、いまは過去の延長で考えたら失敗する変革の時代です。実力さえあれば、チャンスは巡ってきます。イエスマンに徹して、社長の決定を忠実かつ迅速に実行する訓練を積んでおきたいものです。むしろ失敗を恐れてチャレンジしないことのほうが問題でしょう。失敗の経験が少ないことは、ビジネス人生では最大の失敗なのです。

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武蔵野社長 小山 昇
1989年より現職。赤字続きの会社で経営改革を断行し、2000年、10年に日本経営品質賞受賞。著書に『社長はなぜ、あなたを幹部にしないのか?』など。

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(武蔵野社長 小山 昇 構成=伊田欣司 撮影=上飯坂 真)