どんな企業も、創業時は経営者、顧客、現場の距離はきわめて近いが、成長にともなって組織の規模が大きくなると、この距離がひらいてムダな仕組み、会議、調査がはびこる。迷走企業がまず取り戻すべきは「創業者目線」である。

■20年以上をかけた膨大な調査から導き出された結論

会社はつくるより続けるほうが難しい。さらに言えば、現状維持よりも難しいのが安定成長である。では、不断に成長し続けられる優良企業の条件は何だろうか。

ある人は絶えざる新市場への進出、新商品の導入が鍵を握ると言い、またある人は継続的な破壊と創造が必要だと言うかもしれない。別の人は効果的なM&Aが必須と主張し、そんな問いに答えるのは不可能だ、と最初から匙を投げる人もいるかもしれない。

私に言わせれば、それらの答えはいずれも正しくない。

結論から言えば、「再現可能な不朽のビジネスモデル」を持ち、日々それを切磋琢磨している企業こそが、安定的な高成長を遂げることができる。

単純な結論ではあるが、その背後には膨大な裏づけの調査が存在している。私の同僚でもある、世界有数の戦略コンサルティングファーム、ベイン・アンド・カンパニーでグローバル戦略プラクティスを率いる2人のパートナーが、20年以上をかけ、新興国と成熟市場を含む主要12カ国の5000社以上を対象とした分析や、経営陣への取材を含む30件のケーススタディなどをもとに導き出した結論であり、その内容は昨年日本語訳も出た『Repeatability リピータビリティ』にまとめられている。

「再現可能な不朽のビジネスモデル」は具体的には次の三原則から成る。

(1)明確に差別化された「強力なコア事業」を持つこと
(2)戦略や価値観を現場に腹落ちさせ、実行させるための「譲れない一線」があること
(3)顧客や市場の変化を敏感に察知し、継続学習や改善を促す「循環型学習システム」を備えていること

実は、この研究からはもっと画期的な経営理論が導き出されると思ったのだが、継続的に高成長を維持している企業がやっていることは、突き詰めればこの3つであった。見方を変えると、経営トップがわがこととして事業をとらえれば、必然的にこだわることである。どんな企業もスタート時には強力な商品やサービスがあり、創業者はそれでどう勝つかに徹底的にこだわる。ゆえに、現場にも自分と同じ思いを持った分身をつくろうとする。創業者は分身たちを通じて顧客や市場のちょっとした変化を敏感に感じ取る。つまり、「創業者目線」が行き届いている企業では、経営層と現場の距離がきわめて近い。

企業は成長にともなって必然的に規模が大きくなるが、それにつれて組織の複雑性が増大し、この「創業者目線」が失われていく。その結果、「官僚目線」がはびこる。組織が複雑になると、戦略、意思決定、商品、プロセスのすべてが複雑化し、それをうまく管理していくことが経営の目的化していくからだ。そうなると経営と現場、経営と顧客の距離はひらくばかりで、自社が強みとする事業に集中し、そのために必要な能力を磨き続ける地道な努力に自信が持てなくなり、世間の話題となっている新しい市場ばかりに目がいってしまう。「どう勝つか」ではなく、「どこで戦うか」に気を取られるので、現場における「譲れない一線」は忘れられ、現場は上の命令を忠実に実行するロボットになりはててしまう。そうなるとますます顧客との距離がひらいてしまうが、「官僚目線」の経営者は、顧客を知るために現場との距離を縮めるどころか、外部の調査機関による定量調査ばかりに頼ったりする。

「官僚目線」の経営がもたらす弊害について、具体例を挙げよう。あるメーカーが最近、営業を管理する仕組みを構築したが、当の営業マンにしてみれば余計な手間が増えるだけで売り上げが伸びるわけでもなく、迷惑このうえない話だった。これが「創業者目線」の経営者なら、もっとも優秀な営業マンが思い切り力を発揮できる仕組みをつくろうとするだろう。つまり現場起点で考えるのだ。

また、「官僚目線」の経営がすすむほど増えるのが、会議の数である。なかでもたちが悪いのは、意思決定権者が含まれない「会議のための会議」である。創業経営者なら、絶対にこんな時間の無駄は許さないはずである。

■アップルストアではなぜ店員をローテーションさせるのか

創業者でなくとも顧客や現場の動きを注視していれば、いろいろなアイデアが生まれてくる。

たとえばアップルである。iPod、iPhone、iPadと斬新な製品を次々に発売する同社が差別化された盤石なコア事業を持っているのは言うまでもない。強固な社内理念を持ち、主要製品のテストや実験においては経営陣が最後まで関与するなど、「譲れない一線」も数多く存在する。

ここまではよく知られた話だが、実は同社にはこれらのほかにもう1つ、他社が真似できない強みがある。それは多種多様な、顧客からのフィードバック収集システムである。顧客の反応の吸い上げ経路は、主なものだけでも4通りあり、そこから得られたデータはストア内はもちろん、全社で共有、解析している。

あるとき、顧客満足度において抜群の高スコアを挙げている修理依頼の窓口があることが判明した。理由を探ったところ、そこではフロントで接客している人とバックヤードで修理をしている人を頻繁にローテーションしていた。なぜそんなことをしていたのか。責任者によれば、きっかけは他愛のないことだった。バックヤード担当の、豊富なスキルと知識がある人がフロントに来ると、顧客と会話しながらその場で製品を直してしまうケースがままあった。そうすると、修理時間は短くなるばかりか、愛用する製品についてあれこれ話せて楽しいという客が多くなり、自然にスコアが上がったのである。

一方、フロントの接客係がバックヤードにまわると、これまで顧客から直接故障内容をさんざん聞いてきただけに、潜在的なニーズにこたえられるよう、修理方法を臨機応変に変えることができた。これがまた顧客の高い評価につながったという。アップルが単店から吸い上げたこのやり方を全社に広めたのは言うまでもない。

なんだ簡単なことじゃないか、とお思いだろうか。しかしこれと同じことが同じレベルでできていれば、日本のメーカーもここまで苦しまなくてもすんだであろう。日本の会社の強みは、多くの場合、製造業を中心に組み立てられている。典型的なものを挙げれば、現場のエンジニアによって実現される高品質、低コスト。ここで競争優位を築いてきたのだが、今後は顧客との接点から得られる情報を体系的に読み解き、自分たちのやり方を点検し、改めていく力がより求められるようになるだろう。

企業が大きくなり、事業を拡大していくにつれて、創業者時代には何よりも大切にされていた顧客との接点におけるやりとりがおろそかにされがちになる。顧客の側から見たときに、何が求められるかを読み解く仕組みが確立されていますか、と経営者に問うと、うちではこんなにたくさん調査をやって、データもとっていますというケースが多いのだが、そのデータはおどろくほど現場で活用されていない。「官僚目線」で、データをとることが目的化している。

「創業者目線」が生きている日本企業の例も紹介しよう。

世界のファスナー市場において40%程度のシェアを誇るYKKは、日本を代表するグローバル企業のひとつである。同社は顧客ごと、商品ごとに異なる何万種類のスペックを持つ高品質の商品を納期通りに仕上げるため、世界中に分散するすべての製造ラインにおいて、内製された機械を使っている。YKKの工場に行くと、何千、何万という種類のファスナーが注文されたスペックに従って次々と生産されている。ファスナーという商品自体はローテクだが、それを製造する機械は同社の研究開発の成果が詰め込まれたハイテクなのである。

徹底的に顧客のニーズにこたえるために、大幅な権限移譲も行っている。顧客企業が人件費の安い国や地域を求めて製造拠点を移動すると、それに合わせて新たな拠点を開発し、「成功するまで帰ってくるな」という片道切符の精神で人を送り込む。赴任者は責任が大きい半面、権限も大きい。創業者の吉田忠雄氏による「他人の利益を図らずして自らの繁栄はない」という「善の巡環」という考えが現経営陣においても生きており、経営幹部自らが、世界中の現場を巡り歩き、この言葉を伝えている。

YKKの海外拠点は、世界71カ国・地域の109社にのぼる。これらの拠点に実際に足を運ぶ時間的な負荷は相当に高いはずだが、経営幹部の思いを直接現場に伝えることで、オペレーションがどれだけ拡大しても、経営と現場、現場と顧客の距離を最短に保つことが可能なのである。

ここに挙げたアップルとYKKは、業種も異なれば、経営スタイルもまるで違うが、2社とも自社の強みを知りつくし、その強みを繰り返し、継続的に成長と成功に結びつけることを愚直に続ける「リピータブルなビジネスモデル」を確立している。

「同じことを繰り返しやる」というのはあまり賢明なことのようには思われないかもしれないが、実はその能力こそが勝ち続けるための条件である。イチロー選手も1本1本のヒットを繰り返すことで、前人未到の記録に到達したのである。ただ、繰り返しの能力を成果に結びつけるためには、自分たちのコアは何なのかということがはっきりわかっていなければならない。そうでないものを磨き続けることには意味がない。

創業者は自社の強みをゼロから築いた存在であり、その原点に立ち返ることは、自社の強みを再確認することにほかならない。ビジネスにおいても大量の情報が出回り、新しいツールが次々と出てくるなかで、目移りせず、自分たちは何を繰り返し磨き続けなければいけないのかを見極めるための「創業者目線」が求められているのである。

結局、「譲れない一線」がなぜ必要かといえば、「これは絶対に繰り返さなくてはならない」ということを現場に徹底しないことには、目線がどんどんブレていくからである。「譲れない一線」は、何項目もある必要はなくて、多くても5つくらいのことに絞りこまれた「これは絶対やるべし。あとは考えなくていい」という指針である。

日本の企業が、創業者目線を取り戻すためにはどうしたらよいか。これは突き詰めれば、リーダーの選び方を変えていくしかない。次期社長を選ぶときに、「出世コース」にうまく乗った人間が既定路線で社長になるという会社は、創業者目線から離れていくリスクが大きい。なぜならそういう人は、出来上がったルールの中でその作法にのっとって成功してきた人だからである。経済全体が成長期にある場合は、それでもよいのかもしれないが、いまのような低成長の先が見えない時代には、過去の環境の中である思考のパターンが出来上がっている人がはたしてリーダーとしてふさわしいだろうか。主流から外れたところから次期経営者を引っ張ってきてトップに据えるというのは、組織の論理に挑戦することであるから、当然軋轢もあるだろう。しかしそれを押し切ってでも、組織全体を創業者目線に回帰させるように舵をきれるかどうか。現リーダーにとって一番大事な仕事は、適切な次世代のリーダーを選ぶことである。

(ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン マネージング ディレクター 火浦俊彦 構成=荻野進介)