経営の目線が下がる

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コンビニエンス・ストアは地域集中出店に見られるように、市場面での規模や範囲の経済性を追求する。その一方で、小売業では新たなリテールマネジメントの時代を迎えている。

複数店舗を経営する小売り本部において、商品の仕入れを集中し、仕入れにおける規模の経済を個々の店舗の他店との競争において徹底的に生かそうとして始まったのが小売りのチェーンストア経営(佐藤肇・著『日本の流通機構』)。そのイノベーションは、期を画するものであったが、それはリテールマネジメント1.0(RM1.0)の時代として特徴づけできる。アメリカにおいてチェーン経営が誕生して以来の100年はそれだったし、わが国では高度成長期にダイエーや西友が勢力を伸ばした時代もそうである。

その中で、生活者の生活が豊かになり多様性が求められる時代に入るとともに、その限界が認識されるようになる。そこで生まれてきたのが、「地域に根差した(localized)チェーン経営だ。その時代は、リテールマネジメント2.0(RM2.0)の時代と見なせよう。RM2.0は、チェーンのメリットを、供給側にではなく、主として市場側に求めようとする動きとして特徴づけできる。市場で共食いを恐れることなく、「鎖のように連鎖した店の連なり」にメリットを求める。そのやり方は、地域集中出店として特徴づけできる。そのやり方を通じて、(1)比較的同質の生活者ニーズへの標準的対応、(2)限定された地域での集中的物流、(3)チラシ等地域集中の宣伝、(4)密度の高い情報や人的交流といった、主に市場面で、規模の経済性や範囲の経済性が得られる。

こうした経済性を積極的に追求したのは、コンビニエンス・ストアのセブン-イレブンであるが、スーパーマーケット経営においても生かされた。関西スーパーを創業された北野祐次さんやサミットを再生させた荒井伸也さんはそれを追求した。両者は、スーパーマーケットという店を、あらためて「日々生活する人のためのお店」、もっと言うと、「夕食の食材を賄うためのお店」と定義した。その定義に合わせた形で、スーパーマーケットという事業のありようを徹底的に追求した(安土敏・著『スーパーマーケットほど素敵な商売はない』)。それまで、「安かろう、悪かろう」と言われて、もう一つ日々の生活の中に定着できなかったスーパーだったが、そのイメージを大きく変えたのはこうした企業家たちである。故伊丹十三監督の名作「スーパーの女」のモデルになったのは、この種のお店である。

このRM2.0では、(1)生鮮品を調理するために店舗内に広いバックヤードをとり、(2)売れた分だけ調理して店頭に並べるようにした。いずれも、積極的に生鮮品の鮮度を維持するための配慮にほかならない。そのために、食品の保冷設備や運搬システムや陳列ケースなど、店舗業務のハードやソフトについてもいろいろと工夫を加えていったことも特筆できる。こうした事業定義とそれに基づいた創意工夫の発揮により、「安かろう、悪かろう」と言われたスーパーの生鮮食品売り場が一挙に、街の小売市場や商店街の生鮮品店の品質・価格に追いつくこととなった。余談だが、そうしたチェーンにおけるイノベーションが、街の小売店による大型店出店規制運動を促すことにもつながった。

いずれにしろ、RM2.0は、小売り経済の焦点を、大きく供給局面から市場局面へ移すことになった。加えて、RM2.0においてカギを握るのは、店長である。荒井さんから、次のような店長という役割の意義を示す話を聞いたことがある。

「店に並んだトマトが傷んでいる。商品部中心の経営なら、供給先を替えることくらいしか手はない。だが、店に並んだトマトが傷むのにはさまざまな理由がある。お客さんが強く押したのかもしれないし、置く場所が固いところでそこから傷みだしたのかもしれない。店に出すタイミングが遅れて傷んでいるのかもしれない。何が原因かわからないが、原因を突き止め解決することができるのは、唯一店長のみである」と。多彩な視点から、店を良くするための手を打つことができる。これが店長の役割だ。商品部中心の経営から、店長中心の経営へ、これがRM1.0からRM2.0の違いとして把握できる。では、それに続くRM3.0とは、どういうものか。

北九州市に本社をもつスーパーマーケットのハローデイは、「働く人たちが『働きたい』と思うスーパー日本一になる!」ことを目指している。そこでは、「**さんちの節約メニュー」がヒットした。それは、「もやしが6袋、豚のばら肉、焼き肉のたれ付き」のセット。価格はお手頃で、ボリュームだけは満点。**さんちでは、高校生や中学生の息子さんがおられて、食事の量も食事代も大変。そこで編み出されたのがこのセット。**さんは、これを店の商品として売り場担当者に企画提案し、それが受け入れられて店頭に並び、それが店にやってくる主婦の気持ちを掴んでヒットした、というわけだ。その土地に住む主婦が、店でパートとして働き、自分たちの日頃の夕食をそのまま提案しているのだから、そもそもお客さんに受け入れられる土壌は整っている(「加治敬通インタビュー録」流通科学大学附属流通科学研究所、2011年)。

どのような商品を店に並べるのかは、店にとってもっとも大事な決定である。それについて決定するうえで重要な役割を果たすのは、小売りの本部にいる商品本部長でもなく、はたまた店の店長でもない。店の店頭現場で働く人たちが大きい役割を果たしている。その方々にそうした活躍をしてもらうことが経営者の第一の課題になってくる。経営者は、そこに一番心を配る。

ダイエーの副社長をされ、その後スーパーマーケット企業の社長をされた川一男氏がおっしゃる自身のエピソードも印象に残る。川氏は、あるスーパーマーケットに経営者として乗り込んだ。あるとき、店で働く主婦たちが、自分たちで店に並べている商品を買っていないことに気が付いた。彼女たち自身の夕食のための買い物は、他の店で済ましていたのだ。彼女たちはおそらく、スーパーマーケットでの仕事は仕事と割り切って、自分たちの夕食の用意は夕食の用意として別の気に入った店で買っていたのだ。川氏は驚いた。そして、彼女たちに頭を下げて謝ったという。「申し訳ない。皆さんが買わないような商品を店に並べて……。あらためて、皆さんに買ってもらえるような商品を並べるので、協力してほしい」と、……(「川一男インタビュー録」(流通科学大学附属流通科学研究所、12年)。

■経営者の目線はどこにあるか

RM1.0の時代は、小売り経営者の目線は供給部門にあった。どれだけの量を仕入れることができるか。どれだけ有利な条件で仕入れることができるかにあった。RM2.0になって、目線は供給者から市場や店に向く。店を鎖が連なるように連ねて集中的に出店することで当該地域への適応力を上げるとともに、鮮度の高い夕食用食材を提供することを社のミッションにした。RM3.0では、さらに目線が落ちて、店の最前線で働く人たちが店の魅力を上げていく。小売り経営を左右するカギは、現場で働く1人ひとりの人たちが創意工夫に向けた意欲をもっているかどうかにある。

(流通科学大学学長 石井淳蔵=文)