実践者と理論家の両者が互いに強化しあい、共に取り込まれるという最適なバランスがある。筆者はスーパー発展の歴史からその点を解き明かす。

完璧と思われる「理論」。そして、その理論を体現し、それこそ天下無敵に思われる「実践」。それが、時間の経過とともにその輝きを失う。「理論」といわれると、私たちはつい、普遍的に正しいと思い込んでしまう。だが、物理や化学などの自然科学の理論はともかく、われわれが生きている社会の理論となると、そうではない。社会の理論がいかに完璧に見えたとしても、時間がたつと相対化される。「これでしかない」と思ったことが、思い込みにすぎなかったことがわかってくる。そして、それは必ず起こる。

■流通革命のカギ“だしじゃこ”No.1

半世紀前、わが国で、いわゆる「流通革命」が起こった。今では、私たちの生活に欠かせない存在となっているチェーンの小売業が、日本に本格的に誕生し、そして発展した。その旗手となったのはダイエーだが、同社の誕生は1957年。それが、72年には当時日本一の売り上げを誇っていた百貨店の三越を上回り、小売業として売上高日本一になった。創業以来わずか15年で、ここまで成長した企業はメーカーを含めてもほかに例を見ない。主として日々の生活必需品を扱うそのダイエーの旗印は、「よい品をどんどん安く」であった。それまで、生活必需品を商店街や小売市場で購入していた生活者には信じられないほどの低価格が付けられていた。その当時日本の社会が、どれだけそうしたビジネスを待ち望んでいたことか。そのことは、ダイエーばかりでなく、同じような旗印を掲げて西友やジャスコなどのチェーン小売企業が続いたことからもわかるというものだ。

ダイエー創業者の中内功氏は「“だしじゃこ”No.1」を強調した。「(百貨店のように)スカートや“だしじゃこ”を合わせて売り上げNo.1では意味がない。“だしじゃこ”単品でNo.1にならないといけない」というわけだ。そうした行動原則の背景には、小売りチェーン理論がどっしりと控えていた。小売りチェーン理論の核心は、大量仕入れによるコスト上のメリット(規模の経済性+強い交渉力)を最大限発揮させる点にある。そのために、いくつかの重要で組織的な工夫があった。

(1)品ごとにナンバーワンの仕入れ量を確保する。「“だしじゃこ”No.1」は、そのことの端的な表現だ。単品ベースで業界No.1の仕入れ量を確保することで、他の小売店・企業より優位なコスト上の立場を確保できる。当然のことだが、全体として大量に仕入れていても、店ごとにバラバラに仕入れをやっていては、その立場を得ることはできない。「本部での一括集中体制」をとる必要がある。

(2)その本部仕入れ部門は、店での販売とは組織上切り離される。「仕入れと販売の機能分離」だ。普通の小売りの場合は、販売する人が責任を持って仕入れをする。町の魚屋さんなら、朝、卸売市場へ行って鮮魚を仕入れるとき、店でそれを買う顧客の顔を思い浮かべることができないといけない。だが、チェーン店の場合は違う。仕入れ担当は、できる限り大量の商品をまとめて仕入れて、供給業者からの仕入れコストを最小化することが課題になる。そこで得られたコスト上の優位性を、店での価格優位につなげるわけだ。

(3)仕入れのコスト優位を確保するために、組織は、商品部中心の縦割り型組織をとる。食品、衣料、雑貨などといった商品部門ごとに縦割り組織が編成される。商品部門は、各店に並べる商品の構成を決める。極端になると、店は、低価格商品を陳列する倉庫と見なされることになる。

こうした理論が、わが国のチェーンの導入・発展期に業界を席巻した。今は亡き渥美俊一氏や佐藤肇氏は、その理論を教導した。ダイエーに在籍された方の話によれば、渥美氏は、あるとき、ダイエーの社員に向かって、「ダイエーは、私が言うとおりにやったから、今があるんだ」と言ったという。だが、ダイエー創業者の中内功氏もそのあと、それを切り返して、「渥美さんは、私がやってきたことを理屈に仕立てあげている」と言ったという。お2人の親しい関係を偲ばせる逸話だが、この当時まさに、理論が実践を支え、実践が理論を支える、好循環が働いていた様子をうかがい知ることができる。

■豊かな時代に勝つ「リテール理論2.0」

だが、その理論と実践も、創業から四半世紀たった85年頃になると、有効性は徐々に失われる。安さの提供にもろ手を挙げて喜んだ生活者も、豊かになるにつれ、生活の仕方を変える。多人数でしか暮らしていけなかった家族が、バラバラに分かれて暮らすことができるようになる。1人1人の好みも違いが目立ってくる。豆腐1つとっても、安いだけでなく、家族数に合わせてあるいは料理に合わせて、違ったタイプの豆腐が欲しいと思う。松竹梅(質の違い)、大中小(サイズの違い)の9種類の豆腐が店頭に並んでいないと生活者は満足しなくなる。加えて、商品の鮮度も重要な選択基準になり、さらに地域ごとに異なる味の違いも考慮に入ってくる。「安いだけ」の商品では、生活者の気持ちを捉えることはできない時代に突入する。

こうした、生活者心理の変化は、もちろん日本の社会が豊かになった結果だ。豊かな時代になり、味や鮮度やサイズなどの多様な購買理由が表れてくる。そうした生活者心理、行動の変化は、リテール理論1.0の限界を画す。

まず、全国一律標準化ではなく、異なるニーズを持つはずの地域、その地域ごとのニーズの違いへの対応が必要になる。本部集中一括仕入れの体制では、そうした対応は難しくなる。そのことは、商品部門中心、本社中心の組織体制からの脱却を要請する。それが意味するのは、地域ごとにある店舗中心の組織への変容だ。生活者の好みの多様性は、地域の文化や生活スタイルの多様性に基づくところが大きいので、生活者の好みに合わせることは、すなわち、その生活者が住む地域の生活のスタイルや文化の伝統に合わせることだ。その役目は、その地域から遠いところに住む本社の商品本部長やトップ経営者では果たせない。地域のそうした事情を熟知した店長の役目がことのほか、重要になる。

地域への適応を重視することになれば、自然、その店の商圏は小さいものとなる。商圏の中で、複数の店が重なり合うように、まさに鎖のように連鎖して出店することになる。地域集中出店方式と呼ばれるやり方だ。チェーン(連鎖)の経済性は、仕入れ局面ではなく、市場局面に求められる。翻って考えると、チェーン1.0では市場に向けての配慮はなかった。安さを武器に広い商圏から顧客を得ることが図られ、連鎖的出店ではなく、大規模な単独出店が計られた。

■今、学ぶべき2つの教訓とは

この歴史から、2つのことを学びたい。

(1)「安さ」はビジネスの大事な切り口だが、唯一ではない。それは、豊かな経済であることの証拠でもある。豊かな経済では、上流で生まれた「安さ」という価値をそのまま下流に伝えるやり方ではうまくいかない。その間で、多様な価値が創発する。コンビニやスーパーマーケットなど多様なビジネスが生まれていることを見れば、そのことは了解できるだろう。

(2)実践者と理論家、両者を共に虜にするパラダイムが生まれる。両者が互いに強化しあい、共にそれに取り込まれる。

「業界の常識」とは、そうしたものだ。経営者はそのことを自覚しないといけない。自分の考えがドグマではないか、イデオロギーになっていないかを常に顧みる姿勢、プラグマティズムの精神が必要とされる所以だ。

(流通科学大学学長 石井淳蔵=文)