三菱電機社長 山西健一郎氏

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■部下を育成しゴールを示せるか

どういう人材が欲しいか、ということも大切なのですが、会社として、管理職として、人材をいかに教育し、伸ばしていくかという姿勢も不可欠なのです。だから、最初から「こういう人はいらない」といったことはあまり言いたくありません。

私も管理職になる前は、あまり教育、育成などということを意識していませんでした。会社は教育機関ではなく、プロフェッショナルの集団として給料をもらうのだから、当然アウトプットのみを出せばいいと。極端なことを言えば、教育・育成してもらいたかったら指導料を払え、くらいに思っていました。

けれど、それでは組織として最終目的地に辿りつくことができません。

私は主に生産技術部門を歩いてきましたが、2003年に、生産技術センター長に就任しました。こういった研究所で部下に仕事の目的は何かと問うたとき、研究そのものを追求していく、あるいは研究所という組織そのものをよくするものだと考えがちなのです。

しかし、それは最終ゴールではありません。企業として利益を出して、従業員、株主、顧客ひいては社会に還元していく、それこそが仕事の最終目的なのです。考えてみれば当然のことなのですが、現実には、自分が関わる狭い分野での能力を突き詰めていけばいいのだと考えてしまう社員は少なからずいるものです。

半導体生産の現場で使う、空気清浄度が一定に保たれた「クリーンルーム」という設備があります。生産のプロセスでは、ミクロン単位、コンマミクロン単位のゴミや異物を排除しなければなりません。そのゴミをいかに減らすかという技術の開発に長らく携わっていましたが、それなりの成果が出て、非常に生産性を向上させました。

しかし、この手の技術はある一定のレベルまでいくと、製品の不良率にほとんど影響がなくなってきます。ところが、異物排除を研究しているとそこばかりにこだわってしまい、組織全体がそちらに向かってどんどん動いてしまいました。

しかし、そもそもゴミを減らす目的は、デバイスの不良率を減らして製品の生産性を上げることなのです。それ以上、異物排除を徹底研究しても利益には貢献しません。そこで、半導体の設計、たとえば構造や配線パターンなどをどうつくるかで不良率を下げるように方向転換させました。目的に向かうことを根気よく指導した結果、不良率を大きく下げることに成功しました。

仕事の最終目的を常に意識しているかどうかで、生産性はまったく変わります。自分自身もそれを常に自覚しながら、上司として繰り返し指導していかないと結果は出せないのだと、ちょうど課長から部長になる時期に悟ったのです。

■仕事が天命だと思えるまでやれるか

10年に社長に就任してから、成長戦略にギアチェンジし、現在、35%程度の海外売上比率を40%以上に上げることを目指しています。進出している国の言葉や文化に精通しているグローバル人材が絶対的に必要になるでしょう。

ただ、そういったスキルの前段階として、世界で戦うために、まずは仕事への強い情熱と前向きな戦闘能力を持っていてほしい。

ずっと黒字だった半導体部門が、08年、私が半導体事業の担当本部長に就任した際、リーマンショックの影響を受け、一気に赤字転落しました。しかし、私はこういったトラブルやマイナス要因にぶち当たったときほど、がぜん意欲というか戦闘能力が高まるタチなのです。

40歳くらいの頃に読んだ井上靖の『孔子』という小説の中に、「天命を信じて人事を尽くす」という言葉が出てきます。当時の私にこの言葉が非常に腑に落ちたのです。「人事を尽くして天命を待つ」という言い方のほうが一般的ですが、これは、できる限りのことをして後は運任せでよい、というニュアンスが感じられます。「天命を信じて〜」のほうが、最後まで自分で前向きにやるという印象があって、現場で日々戦う自分にはしっくりきたのです。

仕事そのものが天命だと思えるところまでやる。目的をしっかり見据えながら、情熱を持って戦ったなら結果は必ずついてくる――。逆境のときほど、そう信じてやりぬく力があるかどうか。

もう1つ、特に管理職に不可欠なのは人間的魅力でしょう。具体的に言うと、正直さ、良識さ、潔さ、そして公平さといった人間として普遍的な要素です。そこを徹底的に磨いてほしい。

私自身、「問題大好き人間」と呼ばれていますが、いつも「問題がよく見えるように見える化しろ」と言っています。問題点が明らかになるからこそ、真の原因がわかる。そして、その真の原因を改善する。これを、自発的かつ継続的に行うことができる人づくりが大切であり、それが会社の成長にもつながります。

赤字だった半導体部門もこのような改善を続けた結果として、無事、V字回復を遂げることができたのです。

■「悪い情報をまず一番にあげろ」

また、三菱電機という会社が成長してきた理由の1つは、「風通しのよさ」にあったと思っています。社内の風通しが悪ければ、悪い情報ほど隠したり、わからないことをわからないと言えない部下が増え、本質的な問題が見えにくくなってしまうのです。

半導体事業部の本部長になったときも、「悪い情報をまず一番にあげるように」と言い渡しました。当然叱ることもありますが、叱るときにも、まずは褒めてから叱る。「二褒め、三叱り」を心がけています。

さらに、階層が上に上がるほど、不条理というものを理解できるかどうかが非常に重要になってきます。  世の中というものは、数字や論理で割り切れない、不条理なことのほうが多いのですから。

特に経営者になると、不条理に満ち溢れた情報や現実を賢く料理し、いかに情熱を持って最終目的へと向かう解を見いだしていくかが、ビジネスの成否をわけるといっても過言ではないでしょう。

※すべて雑誌掲載当時

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三菱電機社長 山西健一郎 
1951年、大阪府生まれ。大阪府立天王寺高校、京都大学工学部卒。75年三菱電機入社。06年常務執行役、08年上席常務執行役(半導体・デバイス事業担当)などを経て、10年4月から現職。

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(福島香織=構成 澁谷高晴=撮影)