オリックス社長 井上 亮(いのうえ・まこと)1952年、札幌生まれ。75年中央大学法学部卒業、オリエント・リース(現・オリックス)入社。89年同社は「オリックス」に社名変更。2005年執行役・プロジェクト開発本部長、06年常務、09年専務、10年副社長。11年より社長・グループ最高執行責任者(COO)。

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■交渉から決着まで韓国へ300回

1999年12月、オリックスが動いた。90年代後半の金融危機で日本の銀行や証券会社は体力を著しく落とし、企業が株式や債券を発行して資金を調達するのを請け負ったり、合併・買収(M&A)の助言や仲介をしたりする「投資銀行業務」から、遠のいた。これに対し、オリックスは「チャンス到来」とみた。組織改革で投資銀行本部が新設されて、そこの副部長になる。

それより前、韓国のハンファ企業グループからオリックスの首脳陣に「韓国第2位の生命保険会社である大韓生命の買収を、一緒にやらないか」との話が入っていた。大韓生命はアジア通貨危機の後、巨額の不良債権を抱えて経営が破綻し、韓国預金保険公社(KDIC)が公的資金を注入、完全管理下に入れていた。

だが、韓国経済が回復へ向かい、KDICは過半の株式を入札で売却する方針を決定。ハンファが応じる意欲を持ったが、海外資本の参加が望まれていたため、パートナーに選ばれた。首脳陣は、韓国市場で根を広げる好機、ととらえた。

買収参加への担当者となり、ハンファと協議し、計画を練り、KDICと交渉する、という日々が続く。結局、ハンファとオリックス、豪州の生命保険会社の3社連合が米国勢に競り勝ち、2002年12月に大韓生命の株式を51%取得。ハンファが30.5%分、豪州生保が3.5%分、オリックスは17%分を持った。決着まで丸3年、ちょうど40代が終わる時期だった。

最も腐心したのは、オリックスが不利な立場にならないように、対等の発言権を確保することだ。株式の保有比率が少なくても、取締役を3人送り込むことを認めさせ、財務内容を把握するために最高財務責任者(CFO)の地位も確保する。取締役会に日本語と韓国語の同時通訳を入れさせて、資料もすべて両国語でつくらせる。上司が「そこまで、やるのか」と驚いたほど、きつい内容の契約書を、1人でまとめた。

自らもオブザーバーとして参加して、やがて取締役に就任。毎週、ソウルへ飛んで、議論を重ねる。なかでも、カード会社への融資の回収では、激しくやり合った。

韓国では、クレジットカードを安易に大量発行して、個人破産をする利用者が相次ぎ、カード会社の経営が行き詰まっていた。その救済が国策のようになり、大韓生命も融資の返済を減免しようとした。それを止め、最大限の回収を促し、収益の改善につなげる。その後、韓国経済の回復が進み、2007年9月にハンファグループに株式を売却して、数百億円規模の利益が出る。

韓国への出張は、約300回にも及んだ。部下も増え、育ってはいたが、常に自ら出向く。すべての経緯と事情を知っている自分が、すべてに対応することが、やはり最適だ。そうした積み重ねが、買収劇に、第2幕をもたらした。

株式を売却する直前、KDICがハンファを「入札で決めた契約に、疑義がある」として訴え、「豪州の生保は形だけの資本参加で、その資金はハンファが出していた『名義貸し』だったので、売却は取り消す」と主張した。やがて、カナダのバンクーバーで、調停が始まる。そこへ、ハンファ側の証人として2度、呼ばれた。買収の経緯と事情を、よく知っていたためだ。

KDIC側とハンファ側の弁護士が約30人ずつ向き合って座る間に立ち、KDIC側の質問を受けた。どの質問にも、明快に反論する。ただ、「名義貸し」については知らなかったので、そう答えたうえで「そんなことが、この案件に関して何が問題なのか。関係ないではないか」と付け加えた。翌年、調停はハンファ側の主張が通って終わる。

株式を取得した後、どこまで価値が上がったら売却するか、「エグジット」(出口)を決めた投資が、その後、1つの事業部門として育っていく。そして、大韓生命への投資で結んだ自社の権利を固く確保した契約書が、1つのモデルとして残る。

「恃人不如自恃也」(人を恃むは自らを恃むに如かず)――他人の力に頼るよりも、自らの力に託せとの意味で、リーダーとしての心得を説いた中国の古典『韓非子』にある言葉だ。頼りきってはいけないものをあてにする危うさを、戒める。どんな難関も、自力で切り拓こうとする井上流は、この教えに重なる。

■「3カ国語こなせ」グローバルに対応

投資銀行本部ができる前、航空会社の航空機購入に対する資金供給を担当した。ところが、91年に勃発した湾岸戦争の後遺症で、新規の需要が出てこないうえ、米国などの航空会社が次々に倒産し、ここでも債権回収を手がけた。

ニューヨークの弁護士に電話をかけ、「チャプターイレブン」と呼ばれる米連邦倒産法11章に基づいて申請された案件に関して、債権を持つことを裁判所に届けさせるなど、1人でやりとりした。倒産法についても、猛烈に勉強した。よく理解していないと、弁護士への指示書も的確に書けない。わかったフリをするのは大嫌い。「恃人不如」の気合だった。

いま、事業が海外へと広がり、収益の大きな柱となっている。グループの社員は約1万8000人で、外国人が約6000人いる。国内市場の状況とグローバル化を考えれば、その比率は逆になっていく、とも想定される。5年先、10年先を考えれば、各国で優秀な人を採用したほうが、日本人を教育するよりも早いし、市場に溶け込むうえでも意味が大きい。すでに、韓国人や中国人、インド人らが、育ちつつある。

ただ、そういう外国人社員たちが日本の本社にもやってきて、いろいろな役職をこなし、また海外へ出ていく人事システムは、まだでき上がっていない。それでは、日本にいる面々がグローバル化の風に触れず、取り残される懸念もある。

2年前、社内で「2カ国語ではなく、3カ国語をこなす人間を増やそう」との方針が出た。日本語と英語だけでなく、もう1つ外国語が使える人材の登用だ。ところが、外国人は応募してきても、日本人は名乗りを上げない。どうも、「やってみたい」とは思っていても、人事担当の側の意識が、そこへ十分に向かっていないようだ。「3カ国語は無理でも、別のいいところがある」というのもわかるが、それでは、いつまでも方針だけで終わってしまう。

前回(http://president.jp/articles/-/8757)触れた、30代から40代へかけてギリシャやロサンゼルスで得た経験は、とても大きい。ほとんどのことを自力でこなさなければならず、他人には頼らない習慣が身についた。あてにしきれない人間に頼っても、何の足しにもならない、と知った。第一、すべてを自らやらなければ、裏に潜んでいることなど、本当のことがわからない。仮に問題が起きても、自分で解決したほうが早いし、納得感もある。

2011年1月、社長になったとき、社内報に「優秀なビジネスパーソンに必要なのは、独立心と想像力だ。あるいは考える力、判断力を養ってほしい」と書いた。「そのためには、たくさん勉強してほしい」と繰り返してもいる。自分たちが若いころは、不慣れな案件がきたら、まずは専門書を買って読み込むなど、自力で処理できるようになろうと努めた。でも、最近の面々は、専門書などあまり手にしないようだ。

たとえ少額の契約書でも、そのなかには「教材」がたくさん詰まっている。それを理解し、蓄積すれば、自分の力として身についていく。それも、勉強だ。なのに、「たかが、これくらい」と、右から左へ流すように契約書づくりを終わらせてしまう。結局は本人の意識次第だが、自力で難関を突破できる強者を増やしたい。やはり、「恃人不如」でなければ、世界を相手にはできない。

(経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影=門間新弥)