JTB社長 田川博己氏

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■売れている商品をなぜ手放したか

私が入社した1971年当時は日本の海外旅行者数が年間100万人に満たない時代で、旅行業自体がまだベンチャー的な産業だった。それでも日本交通公社(現JTB)は業界最大手であり、バスや鉄道の切符を売って商売しているような時代だから保守的な空気が強かった。それゆえリーダー像も、大きな組織をいかにバランスよくまとめるかを問われていたように思う。

そんな私のリーダー観が変わる大きな節目となったのは、93年に海外旅行営業部の次長になったときだ。当社は80年代から高級路線のメーンブランド「ルックJTB」と、より手頃なセカンドブランド「パレット」の2本立てで旅行パッケージを売ってきた。しかし、90年代に海外旅行が大衆化し、年間旅行者数が1000万人を突破。毎年100万人単位で増えるような状況下にありながら、売り上げは伸び悩んでいた。それも看板ブランドのルックJTBのほうが売れないのだ。

マーケットが大きく成長するときは、上と下の二極化ではなくミドルゾーンが拡大する。それを見越して我々はブランドをルックJTBに一本化する「モノブランド戦略」への転換を決断した。どちらかのブランドを選ぶなら上質なほうを残そう。そのほうが社員が自信と誇りをもって営業できると考えたからだ。しかし反発は強かった。

「一番売れているパレットをやめるなんてとんでもない」という声は役員からも現場の支店長からも聞こえてきた。

経営陣への説明のため、私は1人、次長の立場で役員会に出席した。マーケットの将来性からモノブランド戦略の有効性、ルックを大衆化するためのプロモーションの具体的な方法論まで、膨大なデータをもとにプレゼンして、役員に理解を求めた。

新生ルックJTBのプロモーションにあたり、我々はまず当時2大ブランドで60万ほどだった販売数を「3年間で100万人にする」という目標を掲げた。組み合わせるプランも充実させ、「地球くん」というわかりやすいキャラクターをつくり、社内および提携会社の販売員にまで、ルックに一本化した理由と商品戦略について何百回も説明会を重ねていった。

我々の読みは当たった。ルックJTBは改革2年目に100万人を超え、今日に至るまで旅行パッケージのトップブランドの地位を守り続けている。時代を見通してリスクを取って決断し、品質とプロモーション力を磨いて実現していく。この体験を通して、私自身、リーダーとはどうあるべきかを大いに学んだのである。

状況が刻々と変わる変革の時代、リーダーに最も求められる資質の1つは、多角的な視点だと思う。以前、「夏は自然にかえろう」というキャンペーンを打ったところ、北海道のスタッフから「夏はいつも自然だ。夏は都会に行こうと宣伝してくれ」と言われたことがある。マーケットは多様だ。利用者や社員の声など水平軸の視野に、専門性という垂直軸の視点を掛け合わせながら、360度多角的に物事を見なければならない。しかも、複眼で細部を読み取る虫の目、時代の潮目を読む魚の目、そして高いアングルから俯瞰して状況を見渡す鳥の目が必要なのだ。

たとえば最近ではインターネット販売のウエートが急速に高まり、ネットに特化する旅行会社も出てきている。しかしネット販売か店頭販売か、あるいはデジタルかアナログか、という単純な議論に乗るわけにはいかない。

チケットや宿泊手配の利便性ではインターネットにかなわないが、海外旅行ではいまだ店頭に相談に訪れる方が多い。国内でも、陶芸体験や沖縄の野菜市場めぐりなどテーマが明確な目的型の旅行は非常に伸びている。デジタルの利便性とアナログの手触りや質感、両方を求めるのが人間の本質なのだ。

当社は2006年に分社化し、北海道から沖縄まで9つの地域会社をつくった。そこでは全国の観光地と連携した「地域交流ビジネス」を展開している。従来のように本社で企画した有名観光地の旅行商品を売るのではなく、地元の人々と一緒にその土地の観光資源を掘り起こし、地域を活性化させていくのだ。お客様が知らなかった旅行スタイルそのものを提案していくのがこれからの我々の使命である。

11年4月から取り組む旅行事業の再編でも、デジタルの利便性に、このようなアナログのよさを組み合わせながら、ネットと店舗の連携を図るのがメーンテーマになっている。ターミナル駅周辺、ショッピングモール、電話、インターネット……。あらゆるアクセスポイントでお客様の動きをカバーできる、機動力に富んだ販売ネットワークの再構築を図っていくつもりだ。

こうした事業改革というのはリーダーが1人で引っ張っていけるほど甘くない。リーダーは部下を巻き込み、チーム力を高めなければならない。そのためには、上司である自分が部下の目線まで階段を下り、ビジョンをわかりやすく伝えることが大切だと思う。

96年、本社の海外旅行営業部から川崎支店長として赴任したときに「田川支店長の話は難しくてよくわからない」と若い社員から指摘されたことがあり、このことに気づかされた。現場には現場の流儀がある。それを理解しないで、本社・次長のトーンのままで話をしていたから伝わらなかったのだ。私は支店の皆にどこが難しかったのか書き出してもらい、すぐに言葉や言い回しを改めた。

■仕事のやり方を見せ、背中から学ばせる

次代のリーダーを育成するのもリーダーの重要な役割だ。常務取締役で東日本営業本部長だったときには、30代の若手で主任クラスの部下を1人、必ず支店回りに同行させた。

それまでは1人で支店回りをする営業本部長が多かったが、私は部下に自分の仕事のやり方を見せることも大切だと感じたのだ。成績のいい支店長、成績の悪い支店長にはそれぞれどういう言い方をするのか。私の言葉に対して支店長がどんな反応をするのか。どういう力学でこの会社が動いているのか――。背中で語るというと格好よすぎるが、仕事は臨場感ある現場でこそ深く学べるのである。

旅行業は具体的なモノや技術がない商売だけに、会話や文章を通じて相手に伝える能力が極めて重要だ。旅行のパンフレットなどはキャッチコピーで決まる部分が大きいし、旅の魅力も言葉を尽くして表現しなくてはならない。

私も若手時代はさんざん鍛えられた。くる日もくる日もパンフレットの案内文やプレゼン資料などを書かされ、下手だ何だと先輩から真っ赤に直される。

「だったら自分で書いてみろ!」という台詞を何度呑み込んだことか(笑)。

だから自分が課長になってからは、部下に対しては最初に書いてみせることにした。1回目は私が書いた文章をもとに修正させ、2回目からは自分で書かせる。そして書いたものは声に出して読ませる。音読することで文章は練れてくるからだ。このようにして私に鍛えられた若手が現在は40代になり、本社のチームマネジャーとして当社の政策立案を担っている。

私が客員教授を務めている大学では、学生によく「稲刈り族になるな」と言っている。旅行業界でいえば、海外出国者数は年間1800万人から伸びていない。今あるマーケットの中で稲刈りばかりしていたら、いつか枯れてしまう。ところが、東京の出国率25%に対して、たとえば青森の出国率は3.5%にすぎない。もしこういう県の出国率が軒並み倍になったら、日本の海外旅行マーケットは2000万人を超えるはずだ。

これからの日本にはマーケットを開墾する人、田植えをする人が必要になる。次世代のリーダーには是非そうなってもらいたい。

※すべて雑誌掲載当時

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JTB社長 田川博己
1948年、東京都生まれ。獨協高校、慶應義塾大学商学部卒業。71年日本交通公社(現JTB)入社。最初の赴任先である別府で地域共生の視点を培う。川崎支店長、JTBインターナショナル取締役企画部長などを経て99年取締役副社長に就任。その後、常務、専務などを歴任し、2008年より現職。

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(小川 剛=構成 的野弘路=撮影)